4.1. Classificazione dei conflitti Per la tipologia dei conflitti, le caratteristiche più significative sono: i meccanismi del loro verificarsi - sono espressi da formule per conflitti del tipo appropriato (vedere sezioni 3.2 e 3.3); composizione delle parti in conflitto Nel capitolo 3 eravamo convinti che il meccanismo

Prevenzione dei conflitti L'arte della leadership Il lavoro di un leader consiste in gran parte nel risolvere le contraddizioni che emergono costantemente. Tuttavia, non tutti portano a conflitti; il manager riesce a risolverne molti in modo tempestivo.

Fonti di conflitti Studiando la compatibilità delle persone che lavorano in coppia, gli psicologi hanno stabilito un fatto interessante: si scopre che di solito due uomini lavorano insieme più velocemente, poi un uomo con una donna (non i coniugi), poi una donna con una donna e poi all'ultimo posto: un marito con

Tre ondate di conflitti Si è notato che il maggior numero di conflitti si verifica in determinati periodi: nel secondo anno di matrimonio (di solito con la nascita di un figlio), negli intervalli di 7–12 e 20–25 anni. l'ondata di conflitti è associata all'atteggiamento degli sposi l'uno verso l'altro, verso se stessi

11.1. Prevenzione dei conflitti Una metafora molto significativa per il conflitto è una malattia: il conflitto è una malattia nelle relazioni. Il conflitto, come la malattia, è più facile da prevenire che da risolvere (curare). Più tardi inizia il trattamento, più è difficile e tanto più

11.5. Risoluzione dei conflitti I conflitti sono come un “iceberg”, la cui parte osservabile è il 10% e il 90% è nascosto all'osservatore (soprattutto a un estraneo). L'essenza del conflitto di solito non risiede in superficie. Fino a quando il volume delle informazioni nascoste ottenute non supera

PIANO

INTRODUZIONE................................................. ......................................2

1. PSICOLOGIA............................................ ....................5

2.IL CONCETTO DI CONFLITTO............................................ ........ ...6

clausola 2.1. Definizione di conflitto.................................... ....6

Sezione 2.2 Tipologia di conflitto. Cause di conflitti.... 7

clausola 2.3 Principali fasi del conflitto.................................... 8

clausola 1.4. Struttura del conflitto............................................ .......8

3. MODI E METODI PER DETERMINARE LE CAUSE DI CONFLITTO..... 11

4.GESTIONE DEI CONFLITTI............................................ ......13

5. STRUTTURA SOCIO-PSICOLOGICA DEL GRUPPO.............. 23

6. RISOLUZIONE DEI CONFLITTI NELLA SFERA PERSONALE ED EMOTIVA.... 25

7. CONCLUSIONI............................................ ....................26

8. LETTERATURA............................................ .... .....32

Appendice n. 1.............................................. ..... ....33

Appendice n. 2................................................ .......... .34

Appendice n. 3............................................ .......... .35

Appendice n. 4................................................ .......... .36

INTRODUZIONE

L'atmosfera delle relazioni interpersonali è creata dalle persone stesse. Un sentimento di insoddisfazione per la comunicazione è insito nelle persone nella cui vita si manifestano troppo spesso e con eccessiva intensità due fenomeni importanti: il conflitto e l'alienazione.

L’incontro è la forma di contatto tra le persone più comunemente descritta e incontrata. Le manifestazioni di questa forma sono molto diverse. In alcuni casi lo scontro si manifesta esclusivamente nella lotta, nel tentativo degli avversari di disarmarsi a vicenda. Un esempio di ciò potrebbe essere una situazione in cui si tenta di screditare qualcuno attraverso intrighi, persecuzioni, false accuse, ecc. Altre forme di scontro sono più simili a incontri di boxe o di scherma: la cosa principale a cui i partner si sforzano è dimostrare il proprio vantaggio rispetto all'altro. A volte l'obiettivo principale è stabilire il dominio sulle altre persone per subordinarle ai propri interessi o usarle a proprio vantaggio.

Tra le varie forme di conflitto si possono trovare quelle che contengono principi costruttivi e preziosi sia per i partecipanti al conflitto, sia per altre persone e persino intere comunità. Dibattiti intellettuali costruttivi e confronti tra posizioni diverse possono portare alcuni benefici e soddisfazioni e possono aiutare a migliorare la situazione nel mondo. La comunicazione sotto forma di collisioni è il risultato di differenze individuali tra le persone e si verifica quando le azioni degli individui che partecipano alla stessa situazione hanno una direzione simile. Gli scontri sono il risultato di una discrepanza tra atteggiamenti, sentimenti, aspirazioni, obiettivi, modelli di comportamento e modi di pensare.

Nella vita, disaccordi, contraddizioni e conflitti non possono essere evitati. Tuttavia, in realtà, molto spesso non sono i conflitti stessi ad avere un effetto distruttivo sulle persone e a rendere difficile la convivenza, ma le conseguenze di alcune forme di comportamento in una situazione di conflitto: paura, ostilità, minacce. Se queste esperienze sono eccessivamente intense e prolungate, può nascere una reazione difensiva che si radica nelle persone, ad es. comportamento che è intessuto nella struttura della personalità e distorce la natura del pensiero, dell’azione e del sentimento

Le conseguenze negative della paura, dell'ostilità e del sentimento di pericolo si estendono ad altre situazioni di cui il soggetto diventa partecipe. Si crea così una sorta di reazione a catena che copre aree sempre più ampie delle relazioni interpersonali. Ad esempio, una persona cresciuta in un'atmosfera di paura e pericolo può successivamente diventare essa stessa la fonte di questa atmosfera, allevando i suoi figli o guidando i suoi subordinati. Allo stesso tempo, agisce in modo non del tutto consapevole, non guidato dal cosiddetto intento dannoso. Riproduce semplicemente uno stereotipo di contatti interpersonali che una volta gli era attaccato come parte della sua personalità in passato.

La difesa in risposta a sentimenti di paura e minaccia può apparire in varie forme di comportamento. A volte, sotto l'influenza della paura, una persona cerca di diventare “piccola e invisibile” per non attirare l'attenzione di coloro che sono per lui fonte di minaccia. Non è raro incontrare persone che, in qualche momento del passato, hanno scelto per sé uno stile di reazione e di comportamento simile e si comportano in questo modo, sebbene la fonte originaria del pericolo non esista più.

Un altro tipo di comportamento difensivo è la costante disponibilità ad attaccare, distruggere o neutralizzare una fonte di pericolo. Spesso per questo scopo. Per evitare potenziali minacce da parte di altre persone, ricorrono ai tentativi di subordinarle al loro potere o di controllarle costantemente. Questo comportamento non è dettato da cattive intenzioni. Le persone che spesso agiscono in questo modo si preoccupano esclusivamente di sentirsi sicure e sicure.

Un altro modo per affrontare i propri sentimenti di paura e di minaccia imminente è padroneggiare una serie di trucchi, giochi e manipolazioni che possono essere utilizzati per mantenere un'altra persona a distanza di sicurezza. La costante prontezza all'offensiva-difensiva e alla manipolazione richiede il cambio di varie "maschere" e "abiti" che dovrebbero ingannare il nemico. Tuttavia, accade spesso che qualcuno che gioca o finge troppo spesso davanti ad altre persone smetta di capire cosa c'è di vero e autistico in lui e cosa è artificiale.

A volte la collisione si trasforma in un'altra forma di contatto, che può essere chiamata alienazione. L'alienazione può essere vista come una forma specifica di autodifesa sotto forma di tregua, spesso associata a un sentimento di impotenza o stanchezza, derivante da una lotta precedente. L'alienazione può essere caratteristica non solo delle relazioni tra persone che si conoscono poco e hanno pochi interessi comuni, ma anche delle relazioni tra coloro che sono uniti dal lavoro comune, dall'attività scientifica congiunta o dall'appartenenza alla stessa famiglia o gruppo. Tatticamente, le relazioni si distinguono per la distanza, l'indifferenza o un sentimento di alienazione.

Una forma di alienazione un po’ più rilassata è la cosiddetta correttezza convenzionale. Si basa sull’osservazione di determinati confini rigorosamente definiti entro i quali dovrebbero essere mantenuti il ​​proprio comportamento e quello di un’altra persona. Questi confini sono stabiliti sotto l'influenza di norme convenzionali inerenti a un dato ambiente o come risultato di leggi non scritte nell'adempimento dei ruoli sociali.

Pertanto, possiamo concludere che ogni persona ha qualità personali, abitudini e pregiudizi, che inevitabilmente influenzano la natura dei contatti con altre persone. Pertanto, la comunicazione sotto forma di scontri è il risultato di differenze individuali tra le persone e si verifica quando le azioni dei partecipanti nella stessa situazione hanno un orientamento antagonista.

1. PSICOLOGIA

La psicologia nel senso letterale della parola è la scienza dell'anima. La sua storia, come studio dell'anima umana, del suo mondo mentale mediante il metodo dell'introspezione (introspezione) e dell'introspezione, va lontano nelle profondità dei secoli, negli insegnamenti filosofici e medici. La psicologia come scienza indipendente si è affermata solo alla fine del secolo scorso, dopo aver ricevuto una base sperimentale e una base fisiologica scientifica naturale.

La data di inizio della psicologia scientifica è considerata il 1879, quando Wundt aprì il primo laboratorio psicologico a Lipsia.

Qual è l'essenza e le caratteristiche della psicologia pratica?

La differenza tra psicologia teorica (ricerca) e psicologia scientifico-pratica risiede principalmente nel soggetto e nell'oggetto di studio. La psicologia scientifica e pratica si occupa sempre di un oggetto reale, che contiene tutto: una struttura personale, un sistema di processi mentali, proprietà, funzioni e un sistema di stati funzionali e altri stati mentali con una propria dinamica.

Comprendere la natura di un oggetto reale quando si lavora come psicologo pratico dovrebbe basarsi non solo su una rappresentazione oggettiva separata che esiste nella scienza psicologica (o nel suo campo), ma anche sulla realtà in cui è incluso questo oggetto reale: una persona.

Il focus della psicologia pratica dovrebbe essere su una persona vivente reale con tutte le sue caratteristiche, inclusa nella sfera reale della vita (professionale, quotidiana e personale) e piena di vari problemi di vita che possono deliziarla e tormentarla.

Il compito della psicologia e degli psicologi è aiutare una persona a comprendere se stessa, i suoi problemi complessi e a trovare una via d'uscita razionale dalle situazioni attuali senza un significativo stress neuropsichico.

Questa è l'essenza della psicologia pratica, che intendiamo come l'integrazione di conoscenze e metodi provenienti da vari campi della psicologia al fine di risolvere i problemi che sorgono in una persona in varie sfere della sua vita.

In accordo con questa comprensione, consideriamo la struttura, i metodi della psicologia pratica e il risultato che può essere ottenuto utilizzando le raccomandazioni della psicologia pratica.

La psicologia pratica è composta da quattro parti:

1. psicologia dell'individualità;
2. psicologia delle relazioni e dell'interazione in un gruppo;
3. psicologia dell'attività professionale;

4) psicologia della vita personale e quotidiana.

La logica di questa divisione è che al centro c'è una persona con la sua individualità unica, che deve conoscere e comprendere l'altra persona. Ma una persona è raramente sola, di solito è inclusa nelle relazioni di gruppo. Quest'ultimo può essere molto diverso, ma allo stesso tempo nel gruppo ci sono alcuni modelli di relazioni e interazioni, la cui conoscenza aiuta una persona a strutturare razionalmente il suo comportamento. Le altre due parti della psicologia pratica rivelano le possibilità e le capacità del comportamento umano negli ambiti principali della sua vita: professionale, personale e quotidiana. In generale, ci stiamo avvicinando alla comprensione di cos'è l'armonia interna umana, di come una persona stessa può contribuire al suo sviluppo e al rafforzamento della salute mentale.

2.IL CONCETTO DI CONFLITTO

clausola 2.1. Definizione di conflitto.

Cos'è il conflitto? In psicologia, il conflitto è definito come una collisione di tendenze dirette in modo opposto, reciprocamente incompatibili, un singolo episodio nella mente, nelle interazioni interpersonali o nelle relazioni interpersonali di individui o gruppi di persone, associato a esperienze emotive negative.

Ciò dimostra che la base delle situazioni di conflitto in un gruppo tra individui è uno scontro tra interessi, opinioni, obiettivi opposti e idee diverse su come raggiungerli.

Sezione 2.2 Tipologia di conflitto. Cause dei conflitti.

Nella psicologia sociale esiste una tipologia multivariata di conflitto a seconda dei criteri presi come base. Quindi, ad esempio, il conflitto può essere intrapersonale tra le simpatie familiari e il senso del dovere del manager), interpersonale (tra il manager e il suo vice riguardo a una posizione, un bonus tra dipendenti); tra un individuo e l'organizzazione a cui appartiene; tra organizzazioni o gruppi aventi lo stesso o diverso status.

È anche possibile classificare i conflitti in modo orizzontale (tra dipendenti ordinari non subordinati l'uno all'altro), verticale (tra persone tra loro subordinate) e misto, in cui sono rappresentati entrambi. I conflitti più comuni sono verticali e misti. In media costituiscono il 70-80% di tutti gli altri. Sono anche i più indesiderabili per un leader, poiché in essi è, per così dire, "legato mani e piedi". Il fatto è che in questo caso ogni azione del manager è considerata da tutti i dipendenti attraverso il prisma di questo conflitto.

È accettabile anche la classificazione in base alla natura delle ragioni che hanno causato il conflitto. Non è possibile elencare tutte le ragioni del conflitto. Ma in generale è causato dai seguenti tre gruppi di motivi, dovuti a:

• processo lavorativo;
• caratteristiche psicologiche delle relazioni umane, cioè simpatie e antipatie, differenze culturali ed etniche tra le persone, azioni del leader, scarsa comunicazione psicologica, ecc.;
• identità personale dei membri del gruppo, ad esempio, incapacità di controllare il proprio stato emotivo, aggressività, mancanza di comunicazione, mancanza di tatto.

I conflitti si distinguono per il loro significato per l'organizzazione, nonché per il metodo per risolverli. Ci sono conflitti costruttivi e distruttivi.

I conflitti costruttivi sono caratterizzati da disaccordi che colpiscono le parti fondamentali, i problemi della vita dell'organizzazione e dei suoi membri, e la cui risoluzione porta l'organizzazione a un livello di sviluppo nuovo, più elevato e più efficace. I conflitti distruttivi portano ad azioni negative, spesso distruttive, che a volte si trasformano in litigi e altri fenomeni negativi, che portano ad una forte diminuzione dell'efficacia del gruppo o dell'organizzazione.

clausola 2.3 Principali fasi del conflitto.

I conflitti, nonostante la loro specificità e diversità, generalmente hanno fasi di progressione comuni:

• lo stadio di potenziale formazione di interessi, valori, norme contrastanti;
• lo stadio di transizione di un potenziale conflitto in uno reale o lo stadio di consapevolezza da parte dei partecipanti al conflitto dei loro interessi correttamente o falsamente compresi;
• fase delle azioni di conflitto;
• fase di rimozione o risoluzione del conflitto.

clausola 1.4 Struttura del conflitto.

Inoltre, ogni conflitto ha anche una struttura più o meno chiaramente definita. In ogni conflitto c'è l'oggetto di una situazione conflittuale, associata a difficoltà tecnologiche e organizzative, peculiarità della remunerazione o alle specificità dei rapporti commerciali e personali delle parti in conflitto.

Il secondo elemento del conflitto sono gli obiettivi, le motivazioni soggettive dei suoi partecipanti, determinati dalle loro opinioni e convinzioni, interessi materiali e spirituali.

Infine, in ogni conflitto è importante distinguere la causa immediata del conflitto dalle sue vere cause, che spesso sono nascoste.

È importante che un leader praticante ricordi che finché esistono tutti gli elementi elencati della struttura del conflitto (eccetto il motivo), questo non può essere eliminato. Un tentativo di porre fine a una situazione di conflitto con la forza o la persuasione porta alla sua crescita ed espansione attirando nuovi individui, gruppi o organizzazioni. Pertanto è necessario eliminare almeno uno degli elementi esistenti della struttura del conflitto.

La mancanza di accordo tra due o più parti – individui o gruppi – è la principale causa di conflitto in una squadra.

La mancanza di accordo è dovuta alla presenza di opinioni, punti di vista, idee, interessi, punti di vista diversi, ecc. Tuttavia, come già notato, non sempre si esprime sotto forma di uno scontro o di un conflitto evidente. Ciò accade solo quando le contraddizioni e i disaccordi esistenti interrompono la normale interazione delle persone e impediscono il raggiungimento dei loro obiettivi. In questo caso, le persone sono semplicemente costrette a superare in qualche modo le differenze ed entrare in un'interazione conflittuale aperta. Nel processo di interazione del conflitto, i suoi partecipanti hanno l'opportunità di esprimere opinioni diverse, identificare più alternative quando prendono una decisione, ed è qui che risiede l'importante significato positivo del conflitto. Ciò, ovviamente, non significa che il conflitto sia sempre positivo.

Intergruppo e interpersonale I conflitti sono confronti tra individui e un gruppo o tra gruppi.

La divisione dei conflitti in tipologie è del tutto arbitraria; non esiste un confine rigido tra le diverse tipologie, e in pratica nascono conflitti: organizzativi verticali interpersonali; intergruppo aperto orizzontale, ecc.

I conflitti considerati possono svolgere una varietà di funzioni, sia positive che negative. Le principali funzioni dei conflitti sono presentate nell'Appendice n. 1.

Le ragioni che causano i conflitti sono varie quanto i conflitti stessi. È necessario distinguere tra ragioni oggettive e la loro percezione da parte degli individui.

Le ragioni oggettive possono essere presentate in modo abbastanza convenzionale sotto forma di diversi gruppi rafforzati:

• risorse limitate da distribuire;
• differenze negli obiettivi, nei valori, nei metodi di comportamento, nel livello di qualificazione, nell'istruzione;
• interdipendenza dei compiti, errata distribuzione delle responsabilità;
• scarse comunicazioni.

Allo stesso tempo, le ragioni oggettive diventeranno causa di conflitto solo quando rendono impossibile per un individuo o un gruppo di realizzare i propri bisogni e influiscono sugli interessi personali e/o di gruppo. La reazione dell'individuo è in gran parte determinata dalla maturità sociale dell'individuo, dalle forme di comportamento accettabili per lui e dalle norme e regole sociali accettate nella squadra. Inoltre, la partecipazione di un individuo a un conflitto è determinata dall’importanza degli obiettivi fissati per lui e dalla misura in cui l’ostacolo che si presenta impedisce loro di realizzarli. Quanto più importante è l'obiettivo del soggetto, tanto maggiore è lo sforzo che fa per raggiungerlo, tanto più forte sarà la resistenza e più dura l'interazione conflittuale con coloro che interferiscono con questo.

La scelta di un metodo per superare gli ostacoli dipenderà, a sua volta, dalla stabilità emotiva dell’individuo, dai mezzi disponibili per proteggere i propri interessi, dalla quantità di potere disponibile e da molti altri fattori.

La protezione psicologica dell’individuo avviene inconsciamente come sistema di stabilizzazione della personalità per proteggere la sfera della coscienza dell’individuo dagli influssi psicologici negativi. Come risultato del conflitto, questo sistema funziona involontariamente, contro la volontà e il desiderio della persona. La necessità di tale protezione sorge quando compaiono pensieri e sentimenti che rappresentano una minaccia per l’autostima, l’“immagine dell’io” formata dell’individuo e il sistema di orientamenti di valore che riducono l’autostima dell’individuo.

In alcuni casi, la percezione della situazione da parte dell'individuo può essere lontana dallo stato reale delle cose, ma la reazione della persona alla situazione si formerà in base alla sua percezione, da ciò che gli sembra, e questa circostanza complica in modo significativo la risoluzione della situazione. il conflitto. Le emozioni negative derivanti dal conflitto possono essere rapidamente trasferite dal problema alla personalità dell'avversario, che completerà il conflitto con l'opposizione personale. Quanto più il conflitto si intensifica, tanto più sgradevole appare l’immagine dell’avversario, il che complica ulteriormente la sua risoluzione. Si crea un circolo vizioso estremamente difficile da spezzare. Si consiglia di farlo nella fase iniziale dello sviluppo dell'evento, prima che la situazione sfugga al controllo.

3. MODI E METODI PER DETERMINARE LE CAUSE DEL CONFLITTO

Esistono diversi modi o metodi per determinare le cause del comportamento conflittuale. Ad esempio, considera uno di questi: metodo cartografico conflitto, sviluppato da H. Cornelius e S. Fair. La sua essenza è la seguente:

• Definire il problema del conflitto in termini generali. Ad esempio, se c'è un conflitto sulla quantità di lavoro da svolgere, redigere un grafico di distribuzione del carico;
• Scopri chi è coinvolto nel conflitto (individui, gruppi, dipartimenti o organizzazioni);
• Identificare i veri bisogni e le preoccupazioni di ciascuna delle principali parti in conflitto.

Elaborare una mappa di questo tipo ti consentirà di:

1) limitare la discussione a un certo quadro formale, che aiuterà molto a evitare un'espressione eccessiva di emozioni, poiché le persone possono trattenersi mentre disegnano una mappa;

2) creare l'opportunità per discutere insieme il problema, esprimere alle persone le loro richieste e desideri;

3) comprendere sia il proprio punto di vista che quello degli altri;

4) creare un'atmosfera di empatia, ad es. l'opportunità di vedere un problema attraverso gli occhi di altre persone e di riconoscere le opinioni di persone che prima credevano di non essere comprese;

5) scegliere nuovi modi per risolvere il conflitto.

Il lavoro si compone di diverse fasi.

SU Primo In questa fase il problema viene descritto in termini generali. Se, ad esempio, parliamo di incoerenza nel lavoro, del fatto che qualcuno non “tira la cinghia” insieme a tutti gli altri, allora il problema può essere visualizzato come “distribuzione del carico”. Se il conflitto è sorto a causa della mancanza di fiducia tra un individuo e un gruppo, allora il problema può essere espresso come “comunicazione”. In questa fase è importante determinare la natura stessa del conflitto, e per ora non importa che ciò non rifletta pienamente l'essenza del problema. Ne parleremo più avanti. Il problema non va definito sotto forma di una doppia scelta degli opposti “sì o no”; è opportuno lasciare la possibilità di trovare soluzioni nuove e originali.

SU secondo fase, vengono identificati i principali partecipanti al conflitto. È possibile inserire nell'elenco individui o interi team, dipartimenti, gruppi o organizzazioni. Nella misura in cui le persone coinvolte in un conflitto hanno bisogni comuni in relazione a un dato conflitto, possono essere raggruppate insieme. È consentita anche la morte di categorie collettive e personali.

Ad esempio, se viene redatta una mappa dei conflitti tra due dipendenti di un'organizzazione, questi dipendenti possono essere inclusi nella mappa e gli specialisti rimanenti possono essere combinati in un gruppo, oppure anche il capo di questo dipartimento può essere identificato separatamente.

Terzo Questa fase prevede l'elencazione dei bisogni e delle preoccupazioni di base associati a questo bisogno di tutti i principali partecipanti all'interazione del conflitto. È necessario scoprire le motivazioni del comportamento dietro le posizioni dei partecipanti su questo tema. Le azioni delle persone e i loro atteggiamenti sono determinati dai loro desideri, bisogni e motivazioni che devono essere stabiliti.

Come risultato della stesura di una mappa, i punti di convergenza degli interessi delle parti in conflitto vengono chiariti, le paure e le preoccupazioni di ciascuna parte si manifestano più chiaramente e vengono determinate le possibili vie d'uscita dalla situazione attuale (esempio Appendice n. 2 ).

4.GESTIONE DEI CONFLITTI

Il processo di gestione dei conflitti dipende da molti fattori, molti dei quali difficili da controllare. Ad esempio, punti di vista della personalità, motivazioni e bisogni di individui e gruppi. Stereotipi consolidati, percezioni, pregiudizi, pregiudizi possono talvolta vanificare gli sforzi di coloro che sviluppano soluzioni. A seconda del tipo di conflitto, diversi servizi possono cercare soluzioni: la direzione dell'organizzazione, il servizio di gestione del personale, il dipartimento di psicologo e sociologo, il comitato sindacale, il comitato di sciopero, la polizia, i tribunali.

Risoluzione del conflitto rappresenta l'eliminazione totale o parziale delle cause che hanno dato origine al conflitto, o un cambiamento negli obiettivi delle parti in conflitto.

Gestione dei conflitti- si tratta di un impatto mirato sull'eliminazione (minimizzazione) delle cause che hanno dato origine al conflitto o sulla correzione del comportamento dei partecipanti al conflitto.

Esistono molti metodi di gestione dei conflitti. Ingranditi, possono essere rappresentati sotto forma di più gruppi, ognuno dei quali ha il proprio campo di applicazione:

• intrapersonale, cioè metodi per influenzare un individuo;
• strutturale, cioè metodi per eliminare i conflitti organizzativi;
• metodi interpersonali o stili di comportamento nei conflitti;
• negoziazione;
• azioni aggressive di ritorsione, questo gruppo di metodi viene utilizzato in casi estremi, quando le capacità di tutti i gruppi precedenti sono state esaurite.

Metodi intrapersonali consistono nella capacità di organizzare correttamente il proprio comportamento, di esprimere il proprio punto di vista senza provocare una reazione difensiva da parte dell'altra persona. Alcuni autori suggeriscono di utilizzare il metodo “Io sono una dichiarazione”, cioè un modo di trasmettere a un'altra persona il proprio atteggiamento nei confronti di un determinato argomento, senza accuse o richieste, ma in modo tale che l'altra persona cambi il suo atteggiamento.

Questo metodo aiuta una persona a mantenere una posizione senza trasformare un'altra in un suo nemico. L’affermazione “Io sono” può essere utile in ogni situazione, ma è particolarmente efficace quando una persona è arrabbiata, irritata o insoddisfatta. Va subito notato che l'uso di questo approccio richiede pratica e competenze, ma ciò potrebbe essere giustificato in futuro. “Io sono una dichiarazione” è strutturato in modo tale da consentire all'individuo di esprimere la propria opinione sulla situazione attuale ed esprimere i propri desideri. È particolarmente utile quando una persona vuole trasmettere qualcosa a un altro, ma non vuole che lo percepisca negativamente e attacchi.

La composizione delle affermazioni dell’“io” consiste in: un evento, le reazioni dell’individuo, un risultato preferito per l’individuo.

Evento. La situazione attuale, tenuto conto del metodo utilizzato, richiede una breve descrizione oggettiva senza l'uso di espressioni soggettive ed emotivamente cariche. Puoi iniziare una frase così: “Quando mi urlano contro...”, “Quando mi buttano le cose sulla scrivania…”, “Quando non mi dicono che sono stato chiamato dal capo…”. .”.

La reazione dell'individuo. Esprimere chiaramente il motivo per cui sei infastidito dalle azioni degli altri li aiuta a capirti, e quando parli da "io" senza attaccarli, una tale reazione può spingere gli altri a cambiare il loro comportamento. La reazione può essere emotiva: “Sono offeso da te…”, “Dò per scontato che non mi capisci…”, “Decido di fare tutto da solo…”.

Risultato preferito dell'evento. Quando un individuo esprime i propri desideri sull'esito di un conflitto, è consigliabile offrire diverse opzioni. Una dichiarazione “io sono” correttamente composta, in cui i desideri dell’individuo non si limitano a garantire che il partner faccia solo ciò che è vantaggioso per lui, implica la possibilità di aprire nuove opzioni decisionali.

Metodi strutturali, cioè. metodi per influenzare principalmente i conflitti organizzativi derivanti da un'errata distribuzione dei poteri, organizzazione del lavoro, sistema di incentivi adottato, ecc. Tali metodi includono: il chiarimento dei requisiti lavorativi, i meccanismi di coordinamento e integrazione, gli obiettivi a livello di organizzazione e l’uso di sistemi di ricompensa.

Chiarimento dei requisiti lavorativi è uno dei metodi efficaci di gestione e prevenzione dei conflitti. Ogni specialista deve comprendere chiaramente quali risultati gli vengono richiesti, quali sono i suoi doveri, responsabilità, limiti di autorità e fasi di lavoro. Il metodo viene implementato sotto forma di elaborazione di descrizioni appropriate delle mansioni (descrizioni delle posizioni), distribuzione di diritti e responsabilità tra i livelli di gestione,

Meccanismi di coordinamento rappresentano l'uso di unità strutturali in organizzazioni che, se necessario, possono intervenire e risolvere controversie domande tra di loro.

Obiettivi organizzativi . Questo metodo prevede lo sviluppo o il chiarimento degli obiettivi organizzativi in ​​modo che gli sforzi di tutti i dipendenti siano uniti e mirati al loro raggiungimento.

Sistema di ricompensa . La stimolazione può essere utilizzata come metodo per gestire una situazione di conflitto; con la giusta influenza sul comportamento delle persone, i conflitti possono essere evitati. È importante che il sistema di ricompensa non premi il comportamento non costruttivo di individui o gruppi. Ad esempio, se premi i responsabili delle vendite solo per l'aumento del volume delle vendite, ciò potrebbe portare a un conflitto con il livello di profitto target. I manager di questi reparti possono aumentare le vendite offrendo sconti consistenti e riducendo così il livello di profitto medio dell'azienda.

Metodi interpersonali. Quando si crea una situazione di conflitto o il conflitto stesso inizia a svolgersi, i suoi partecipanti devono scegliere la forma e lo stile del loro ulteriore comportamento in modo che ciò abbia il minimo impatto sui loro interessi.

Esistono cinque principali stili di comportamento in una situazione di conflitto:

• adattamento, conformità;
• evasione;
• confronto;
• cooperazione;
• compromesso.

La classificazione si basa su due parametri indipendenti: 1) il grado di realizzazione dei propri interessi, il raggiungimento dei propri obiettivi,

2) livello di cooperazione, tenendo conto degli interessi dell’altra parte.

Se lo presentiamo in forma grafica, otteniamo la griglia di Thomas-Kilmann, che ci consente di analizzare un conflitto specifico e scegliere una forma di comportamento razionale (Appendice n. 3).

Diamo uno sguardo più da vicino a questi stili comportamentali.

Evasione (evitamento, ritiro) . Questa forma di comportamento viene scelta quando un individuo non vuole difendere i propri diritti, cooperare per elaborare una soluzione, si astiene dall'esprimere la propria posizione ed evita di discutere. Questo stile suggerisce una tendenza a evitare la responsabilità delle decisioni. Questo comportamento è possibile se l'esito del conflitto non è particolarmente importante per l'individuo, o se la situazione è troppo complessa e la risoluzione del conflitto richiederà molti sforzi da parte dei suoi partecipanti, o l'individuo non ha abbastanza potere per risolvere il conflitto. conflitto a suo favore.

Confronto, competizione caratterizzato dalla lotta attiva di un individuo per i propri interessi, dall'uso di tutti i mezzi a sua disposizione per raggiungere i propri obiettivi: l'uso del potere, della coercizione e di altri mezzi di pressione sugli avversari e dall'uso della dipendenza degli altri partecipanti da lui. La situazione è percepita dall'individuo come estremamente significativa per lui, come una questione di vittoria o sconfitta, il che implica una posizione dura nei confronti degli avversari e un antagonismo inconciliabile nei confronti degli altri partecipanti al conflitto in caso di resistenza.

Conformità, adattamento . Le azioni di un individuo mirano a mantenere o ripristinare relazioni favorevoli con un avversario appianando i disaccordi a scapito dei propri interessi. Questo approccio è possibile quando il contributo dell’individuo non è eccessivo o quando l’oggetto del disaccordo è più significativo per l’avversario che per l’individuo. Questo comportamento in conflitto viene utilizzato se la situazione non è particolarmente significativa, se è più importante mantenere buoni rapporti con l’avversario che difendere i propri interessi, se l’individuo ha poche possibilità di vincere, poco potere.

Cooperazione significa che l'individuo partecipa attivamente alla ricerca di una soluzione che soddisfi tutti i partecipanti all'interazione, ma senza dimenticare i propri interessi. Si presuppone uno scambio aperto di opinioni e l'interesse di tutte le parti in conflitto allo sviluppo di una soluzione comune. Questa forma richiede un lavoro positivo e la partecipazione di tutte le parti. Se gli avversari hanno tempo e risolvere il problema è importante per tutti, con questo approccio è possibile discutere in modo esauriente la questione, i disaccordi sorti e sviluppare una soluzione comune rispettando gli interessi di tutti i partecipanti.

Nel compromesso le azioni dei partecipanti mirano a trovare una soluzione attraverso concessioni reciproche, a sviluppare una soluzione intermedia che vada bene per entrambe le parti, in cui nessuno guadagna veramente, ma nessuno perde nemmeno. Questo stile di comportamento è applicabile a condizione che gli avversari abbiano lo stesso potere, abbiano interessi reciprocamente esclusivi, non abbiano una grande riserva di tempo per trovare una soluzione migliore e si accontentino di una soluzione intermedia per un certo periodo di tempo.

Stili elusione e adempimento non implicano l’uso attivo del confronto nella risoluzione dei conflitti. A confronto e cooperazione il confronto è una condizione necessaria per raggiungere una soluzione. Considerando che la risoluzione di un conflitto implica l'eliminazione delle cause che lo hanno originato, possiamo concludere che solo lo stile di cooperazione realizza pienamente questo compito. A elusione e adempimento la risoluzione del conflitto viene posticipata e il conflitto stesso viene trasferito in una forma nascosta. Compromesso può portare solo a una risoluzione parziale dell'interazione del conflitto, poiché rimane un'area abbastanza ampia di concessioni reciproche e le cause non sono state completamente eliminate.

In alcuni casi, si ritiene che il confronto entro limiti ragionevoli e controllati sia più produttivo in termini di risoluzione dei conflitti rispetto all'appianamento, all'evitamento e persino al compromesso, sebbene non tutti gli esperti aderiscano a questa affermazione. Allo stesso tempo, sorge la domanda sul costo della vittoria e su cosa costituisca una sconfitta per l’altra parte. Queste sono questioni estremamente difficili nella gestione dei conflitti, poiché è importante che la sconfitta non diventi la base per la formazione di nuovi conflitti e non porti ad un'espansione della zona di interazione del conflitto.

Negoziazione rappresentano un aspetto ampio della comunicazione, che copre molte aree dell’attività di un individuo. Come metodo di risoluzione dei conflitti, i negoziati sono un insieme di tattiche volte a trovare soluzioni reciprocamente accettabili per le parti in conflitto.

Affinché le negoziazioni diventino possibili, devono essere soddisfatte alcune condizioni:

• l'esistenza di interdipendenza delle parti coinvolte nel conflitto;
• assenza di differenze significative nelle capacità (forza) dei soggetti del conflitto;
• corrispondenza dello stadio di sviluppo del conflitto alle possibilità di negoziazione;
• partecipazione alle negoziazioni tra le parti che possono effettivamente prendere decisioni nella situazione attuale.

Ogni conflitto nel suo sviluppo passa diverse fasi(Appendice n. 4).

È consigliabile negoziare solo con quelle forze che hanno potere nella situazione attuale e possono influenzare l'esito dell'evento. Ci sono diversi gruppi i cui interessi sono colpiti nel conflitto:

primario gruppi: i loro interessi personali sono influenzati, loro stessi partecipano al conflitto, ma la possibilità di negoziati di successo non dipende sempre da questi gruppi,

secondario gruppi: i loro interessi sono influenzati, ma queste forze non si sforzano di dimostrare apertamente il loro interesse, le loro azioni sono nascoste fino a un certo momento. Potrebbero esserci anche forze terze interessate al conflitto, ma ancora più nascoste.

Le negoziazioni adeguatamente organizzate attraversano diverse fasi:

• preparazione per l'inizio dei negoziati (prima dell'apertura dei negoziati);
• selezione preliminare delle posizioni (dichiarazioni iniziali dei partecipanti sulla loro posizione in questi negoziati);
• ricerca di una soluzione reciprocamente accettabile (lotta psicologica, determinazione della reale posizione degli oppositori);
• completamento (uscita da una crisi o impasse negoziale).

Preparazione per l'inizio dei negoziati. Prima di iniziare qualsiasi trattativa, è estremamente importante essere ben preparati: effettuare la diagnostica stato delle cose, determinare i punti di forza e di debolezza delle parti in conflitto, prevedere gli equilibri di potere, scoprire chi negozierà e gli interessi di quale gruppo rappresenta.

Oltre a raccogliere informazioni, in questa fase è necessario formulare chiaramente le tue bersaglio partecipazione alle trattative. A questo proposito occorre rispondere alle seguenti domande:

• Qual è lo scopo principale delle negoziazioni?
• Quali alternative sono disponibili? In realtà, i negoziati vengono condotti per ottenere risultati che siano i più desiderabili e accettabili;
• Se non si raggiunge un accordo, quali saranno le conseguenze sugli interessi di entrambe le parti?
• Qual è l'interdipendenza degli avversari e come si esprime esternamente?

Stiamo anche lavorando questioni procedurali: dov'è il posto migliore per negoziare? Che tipo di atmosfera è prevista per i negoziati? I buoni rapporti con il tuo avversario sono importanti in futuro?

La seconda fase dei negoziati è la selezione iniziale di una posizione(dichiarazioni ufficiali dei negoziatori). Questa fase ti consente di realizzare due obiettivi dei partecipanti al processo di negoziazione: mostrare ai tuoi avversari che conosci i loro interessi e che li tieni in considerazione; determina lo spazio di manovra e cerca di lasciare più spazio possibile per te stesso.

Se le trattative si svolgono con la partecipazione di un mediatore (leader, negoziatore), allora deve dare a ciascuna delle parti l'opportunità di parlare e fare tutto ciò che è in suo potere per evitare che gli avversari si interrompano a vicenda.

Inoltre, il facilitatore determina i fattori che limitano le parti e li gestisce: il tempo consentito per le questioni in discussione, le conseguenze dell'incapacità di raggiungere un compromesso. Offre metodi decisionali: maggioranza semplice, consenso. Identifica le questioni procedurali.

Terza fase dei negoziati consiste nella ricerca di una soluzione reciprocamente accettabile, nella lotta psicologica.

In questa fase, le parti determinano le reciproche capacità, quanto realistici siano i requisiti di ciascuna parte e in che modo la loro attuazione possa influenzare gli interessi dell'altra parte. Gli oppositori presentano fatti che sono vantaggiosi solo per loro e dichiarano di avere ogni sorta di alternative. Qui sono possibili varie manipolazioni e pressioni psicologiche sul leader per prendere iniziative in tutti i modi possibili. L'obiettivo di ogni partecipante è raggiungere l'equilibrio o una leggera dominanza.

Il compito del mediatore in questa fase è quello di vedere e mettere in atto le possibili combinazioni di interessi dei partecipanti, facilitare l'introduzione di un gran numero di soluzioni e indirizzare le trattative verso la ricerca di proposte specifiche. Se le trattative iniziano a diventare dure, colpendo una delle parti, il facilitatore deve trovare una via d'uscita dalla situazione.

Quarta fase- conclusione delle trattative o superamento di una situazione di stallo.

A questo punto esiste già un numero significativo di opzioni e proposte diverse, ma non è stato ancora raggiunto un accordo su di esse. Il tempo comincia a scadere, la tensione aumenta ed è necessario prendere una decisione. Alcune concessioni finali da entrambe le parti potrebbero salvare la situazione. Ma qui è importante che le parti in conflitto ricordino chiaramente quali concessioni non influiscono sul raggiungimento del loro obiettivo principale e quali annullano tutto il lavoro precedente.

Il presidente, avvalendosi dei poteri conferitigli, regola quest'ultima disaccordi e porta le parti ad un compromesso.

1. 1. Riconoscere l'esistenza di un conflitto quelli. riconoscere l’esistenza di obiettivi e metodi opposti tra gli avversari e identificare questi stessi partecipanti. In pratica, questi problemi non sono così facili da risolvere; può essere piuttosto difficile ammettere e dichiarare ad alta voce che sei in conflitto con un dipendente su qualche questione. A volte il conflitto esiste da molto tempo, le persone soffrono, ma non c'è un riconoscimento aperto, ognuno sceglie la propria forma di comportamento e influenza sull'altro, ma non c'è discussione congiunta e via d'uscita dalla situazione attuale.
2. 2. Determinare la possibilità di trattative. Dopo aver preso atto dell’esistenza del conflitto e dell’impossibilità di risolverlo “sul posto”, è opportuno concordare la possibilità di condurre trattative e chiarire che tipo di trattative: con o senza mediatore e chi può essere un mediatore che sia ugualmente soddisfacente per entrambe le parti.
3. 3. Concordare la procedura di negoziazione. Determinare dove, quando e come inizieranno i negoziati, ad es. stabilire i tempi, il luogo, la procedura per la conduzione dei negoziati e l'orario di inizio delle attività congiunte.
4. 4. Identificare la gamma di questioni che costituiscono l’oggetto del conflitto. Il problema principale è definire in termini condivisi cosa è in conflitto e cosa no. Già in questa fase si sviluppano approcci congiunti al problema, si identificano le posizioni delle parti, si determinano i punti di maggior disaccordo e i punti di possibile convergenza delle posizioni.
5. 5. Sviluppare soluzioni. Quando lavorano insieme, le parti offrono diverse opzioni decisioni con calcolo dei costi per ciascuna di esse, tenendo conto delle possibili conseguenze.
6. 6. Prendi una decisione concordata. Dopo aver considerato una serie di opzioni possibili, durante la discussione reciproca e a condizione che le parti raggiungano un accordo, è consigliabile presentare questa decisione generale per iscritto: un comunicato, una risoluzione, un accordo di cooperazione, ecc. In casi particolarmente complessi o critici, dopo ogni fase della trattativa vengono redatti documenti scritti.

Attuare nella pratica la decisione presa. Se il processo di azione congiunta si conclude solo con l’adozione di una decisione ben sviluppata e concordata, e poi non succede né cambia nulla, allora questa situazione può essere il detonatore di altri conflitti, più forti e più duraturi. Le ragioni che hanno causato il primo conflitto non sono scomparse, ma sono state solo rafforzate da promesse non mantenute. Negoziati ripetuti saranno molto più difficili.

5. STRUTTURA SOCIO-PSICOLOGICA DEL GRUPPO

Se una persona viene nominata leader, pensa sempre a come si svilupperanno le relazioni tra le persone del gruppo che guiderà? I futuri dipendenti si capiscono e capiranno la nuova persona: il manager? L'umore di ognuno di noi dipende in larga misura dal comportamento e dall'atteggiamento delle persone con cui comunichiamo. Un buon atteggiamento ti rende felice, un cattivo atteggiamento ti sconvolge, ti preoccupa e ti preoccupa. È ancora più difficile per un leader, perché in termini di status sociale è, per così dire, contrario a un gruppo di persone unite da un “noi” comune. E questa interazione tra l'“io” umano e il “noi” del gruppo è molto complessa e contraddittoria, mutevole e instabile. Quando parliamo di squadra, spesso consideriamo questa interazione come una relazione tra individualità e collettività e, di regola, diamo la preferenza alla collettività. Da qui il desiderio di mediare, equalizzare le persone e l'avversione per i "nuovi arrivati", il desiderio di metterli "al loro posto".

Questa tendenza è molto dannosa per lo sviluppo della società, soprattutto per il suo potenziale creativo e intellettuale. Si scopre che più l'individualità è brillante e ricca, maggiore è il livello di sviluppo di ciascun membro della squadra, più capace e umana è la squadra nel suo insieme. Pertanto, è così importante penetrare nelle peculiarità del rapporto tra “io” e “noi” che si sviluppa in un gruppo sociale, ad es. nella squadra che guidiamo o guideremo. La psicologia può essere di grande aiuto in questo caso.

Gli psicologi distinguono tre tipi di atteggiamenti nei confronti della percezione di un'altra persona: positivo, negativo e adeguato. Con un atteggiamento positivo, sopravvalutiamo le qualità positive e diamo alla persona un grande progresso, che si manifesta nella creduloneria inconscia. Un atteggiamento negativo porta al fatto che vengono percepite principalmente le qualità negative di un'altra persona, che si esprimono in sfiducia e sospetto.

La cosa migliore, ovviamente, è un atteggiamento adeguato nei confronti del fatto che ogni persona ha qualità sia positive che negative. La cosa principale è il modo in cui vengono bilanciati e valutati dalla persona stessa. La presenza di atteggiamenti è considerata come una predisposizione inconscia a percepire e valutare le qualità delle altre persone. Questi atteggiamenti sono alla base delle tipiche distorsioni dell'immagine di un'altra persona.

Quando selezionano il personale, i datori di lavoro si occupano di persone che si sforzano di realizzare i propri obiettivi scegliendo una particolare organizzazione. Allo stesso modo, i manager si sforzano di realizzare i propri obiettivi quando selezionano un candidato. Inoltre, dobbiamo tenere presente che le persone non cercano un lavoro qualsiasi, ma quello che fa per loro. La scelta sbagliata del lavoro può avere conseguenze irreparabili sia per il dipendente, sia per il manager e per l'organizzazione nel suo insieme.

La valutazione del personale aziendale è un processo mirato a stabilire la conformità delle caratteristiche qualitative del personale (capacità, motivazioni e proprietà) con i requisiti di una posizione o luogo di lavoro.

In base al grado di conformità vengono risolti principalmente i seguenti compiti:

• scegliere la collocazione nella struttura organizzativa e stabilire il ruolo funzionale del dipendente oggetto di valutazione;
• sviluppo di possibili modi per migliorare le qualità aziendali o personali di un dipendente;
• determinare il grado di rispetto dei criteri indicati per la remunerazione e stabilirne il valore.
• Inoltre, una valutazione aziendale del personale può aiutare a risolvere una serie di compiti aggiuntivi:
• stabilire feedback con un dipendente su questioni professionali, organizzative e di altro tipo;
• soddisfare l’esigenza del dipendente di valutare il proprio lavoro e le caratteristiche qualitative.

La valutazione aziendale è una componente critica del processo di selezione e sviluppo del personale. Distinguere due principali tipologie di valutazione aziendale:

• valutazione dei candidati per le posizioni vacanti;
• valutazione periodica attuale dei dipendenti dell'organizzazione.

6. RISOLUZIONE DEI CONFLITTI NELLA SFERA PERSONALE ED EMOTIVA

Tuttavia, il manager deve risolvere i conflitti non solo nella forma aziendale, ma anche in quella aziendale personale-emotivo sfera . Quando li risolvono, vengono utilizzati altri metodi, poiché in essi, di regola, è difficile identificare l'oggetto del disaccordo e non vi è alcun conflitto di interessi. Come dovrebbe comportarsi un leader con una “personalità conflittuale”? C'è solo un modo: "ritirare la chiave". Per fare questo, prova a vedere in lui un amico e le migliori caratteristiche (qualità) della sua personalità, poiché non sarai più in grado di cambiare né il suo sistema di opinioni e valori, né le sue caratteristiche psicologiche e caratteristiche del sistema nervoso. Se non sono riusciti a "trovare la chiave per lui", allora rimane solo un rimedio: trasferire una persona del genere nella categoria dell'azione spontanea.

Pertanto, in una situazione di conflitto o quando hai a che fare con una persona difficile, dovresti utilizzare l’approccio più appropriato per le circostanze particolari e in cui ti senti più a tuo agio. I migliori consiglieri nella scelta dell'approccio ottimale alla risoluzione dei conflitti sono l'esperienza di vita e il desiderio di non complicare la situazione e di non stressare una persona. Puoi, ad esempio, raggiungere un compromesso, adattarti ai bisogni di un'altra persona (soprattutto un partner o una persona cara); perseguire persistentemente la realizzazione dei propri veri interessi in un altro aspetto; evita di discutere una questione di conflitto se non è molto importante per te; utilizzare uno stile collaborativo per soddisfare gli interessi più importanti di entrambe le parti. Pertanto, il modo migliore per risolvere una situazione di conflitto è scegliere consapevolmente la strategia di comportamento ottimale.

7.CONCLUSIONI

Consideriamo il comportamento di una persona in una situazione di conflitto dal punto di vista della sua conformità agli standard psicologici.

Si crede che risoluzione costruttiva dei conflitti dipende dai seguenti fattori:

• adeguatezza della percezione del conflitto, cioè una valutazione abbastanza accurata delle azioni e delle intenzioni sia del nemico che delle proprie, non distorta da pregiudizi personali;
• apertura ed efficacia della comunicazione, disponibilità per una discussione esaustiva dei problemi, quando i partecipanti esprimono onestamente la loro comprensione di ciò che sta accadendo e delle vie d'uscita da una situazione di conflitto,
• creando un clima di fiducia reciproca e di cooperazione.

È anche utile per un manager sapere quali sono i tratti caratteriali e le caratteristiche comportamentali di una persona personalità conflittuale.

Queste qualità includono quanto segue:

• autostima inadeguata delle proprie capacità e abilità, che possono essere sopravvalutate o sottostimate. In entrambi i casi, ciò può contraddire la valutazione adeguata degli altri - e il terreno è pronto per far sorgere un conflitto;
• il desiderio di dominare a tutti i costi dove ciò è possibile e impossibile;
• conservatorismo di pensiero, opinioni, credenze, riluttanza a superare tradizioni obsolete;
• eccessiva adesione ai principi e franchezza nelle dichiarazioni e nei giudizi, desiderio di dire la verità faccia a faccia ad ogni costo;
• un certo insieme di tratti emotivi della personalità: ansia, aggressività, testardaggine, irritabilità.

Esistono cinque stili fondamentali di comportamento in conflitto: accomodamento, compromesso, cooperazione, ignoranza, rivalità o competizione. Lo stile di comportamento in un particolare conflitto, sottolineano, è determinato dalla misura in cui si desidera soddisfare i propri interessi, agendo passivamente o attivamente, e gli interessi dell'altra parte, agendo congiuntamente o individualmente.

Stile di competizione, rivalità può essere utilizzato da una persona che ha una forte volontà, sufficiente autorità, potere, che non è molto interessata alla cooperazione con l'altra parte e che si sforza principalmente di soddisfare i propri interessi. Può essere utilizzato se -

• l'esito del conflitto è molto importante per te e scommetti molto sulla soluzione del problema che si è presentato;
• hai potere e autorità sufficienti e ti sembra ovvio che la soluzione che proponi sia la migliore;
• senti di non avere altra scelta e di non avere nulla da perdere;
• devi prendere una decisione impopolare e hai abbastanza autorità per scegliere questo passaggio;
• interagire con i subordinati che preferiscono uno stile autoritario.

Tuttavia, va tenuto presente che questo non è uno stile che può essere utilizzato nelle relazioni personali strette, poiché non può causare altro che un sentimento di alienazione. È anche inappropriato usarlo in una situazione in cui non hai potere sufficiente e il tuo punto di vista su alcune questioni è diverso dal punto di vista del tuo capo.

Stile di collaborazione può essere utilizzato se, pur difendendo i propri interessi, si è costretti a tenere conto dei bisogni e dei desideri dell'altra parte. Questo stile è il più difficile in quanto richiede un lavoro più lungo. Lo scopo della sua applicazione è sviluppare una soluzione reciprocamente vantaggiosa a lungo termine. Questo stile richiede la capacità di spiegare i propri desideri, ascoltarsi a vicenda e frenare le proprie emozioni. L'assenza di uno di questi fattori rende questo stile inefficace. Per risolvere i conflitti, questo stile può essere utilizzato nelle seguenti situazioni:

• è necessario trovare una soluzione comune se ciascuno degli approcci al problema è importante e non consente soluzioni di compromesso;
• hai una relazione a lungo termine, forte e interdipendente con l'altra parte;
• l'obiettivo principale è acquisire esperienza lavorativa congiunta;
• le parti sono in grado di ascoltarsi a vicenda e delineare l'essenza dei propri interessi;
• è necessario integrare i punti di vista e rafforzare il coinvolgimento personale dei dipendenti nelle attività.

Stile di compromesso . La sua essenza sta nel fatto che le parti cercano di risolvere le differenze attraverso concessioni reciproche. A questo proposito, ricorda in qualche modo lo stile di cooperazione, ma viene svolto a un livello più superficiale, poiché le parti sono in qualche modo inferiori l'una all'altra. Questo stile è il più efficace, entrambe le parti vogliono la stessa cosa, ma sanno che è impossibile ottenerla allo stesso tempo. Ad esempio, il desiderio di occupare la stessa posizione o gli stessi locali di lavoro. Quando si utilizza questo stile, l'enfasi non è su una soluzione che soddisfi gli interessi di entrambe le parti, ma su un'opzione che può essere espressa con le parole: "Non possiamo soddisfare pienamente i nostri desideri, quindi è necessario prendere una decisione con cui ognuno di noi potrebbe essere d’accordo.” .

Questo approccio alla risoluzione dei conflitti può essere utilizzato nelle seguenti situazioni:

• entrambe le parti hanno argomenti altrettanto convincenti ed esercitano lo stesso potere;
• soddisfare il tuo desiderio non ti importa molto;
• potresti accontentarti di una soluzione temporanea perché non c'è tempo per svilupparne un'altra, oppure altri approcci per risolvere il problema si sono rivelati inefficaci;
• il compromesso ti permetterà di guadagnare almeno qualcosa piuttosto che perdere tutto.

Stile di evasione di solito si verifica quando il problema in questione non è così importante per te, non difendi i tuoi diritti, non collabori con nessuno per sviluppare una soluzione e non vuoi sprecare tempo ed energie per risolverlo. Questo stile è consigliato anche nei casi in cui una delle parti ha più potere o ritiene di avere torto o ritiene che non vi siano ragioni serie per continuare il contatto.

• la fonte del disaccordo è banale e poco importante per te rispetto ad altri compiti più importanti, e quindi ritieni che non valga la pena spendere energie su di essa;
• sai che non puoi o addirittura non vuoi risolvere la questione a tuo favore;
• hai poco potere per risolvere il problema nel modo che desideri;
• vogliono guadagnare tempo per studiare la situazione e ottenere ulteriori informazioni prima di prendere qualsiasi decisione;
• cercare di risolvere immediatamente il problema è pericoloso, poiché aprire e discutere del conflitto può solo peggiorare la situazione;
• i subordinati stessi possono risolvere con successo il conflitto;
• Hai avuto una giornata dura e risolvere questo problema potrebbe portare ulteriori problemi.

Questo stile non è una fuga da un problema o un'evasione dalle responsabilità. In effetti, partire o ritardare può essere una risposta adeguata a una situazione di conflitto, poiché nel frattempo potrebbe risolversi da sola, oppure potrai affrontarla in seguito quando avrai informazioni sufficienti e il desiderio di risolverla.

Stile dell'apparecchio significherà agire congiuntamente con l'altra parte, ma non cercare di difendere i propri interessi per smussare l'atmosfera e ripristinare un normale clima lavorativo. Questo stile è più efficace quando l'esito del caso è estremamente importante per l'altra parte e non molto significativo per te, o quando stai sacrificando i tuoi interessi a favore dell'altra parte.

Lo stile di adattamento può essere applicato nelle seguenti situazioni più tipiche:

• il compito più importante è ripristinare la calma e la stabilità e non risolvere il conflitto;
• l'oggetto del disaccordo non è importante per te o non sei particolarmente preoccupato per quello che è successo;
• pensi che sia meglio mantenere buoni rapporti con le altre persone piuttosto che difendere il proprio punto di vista;
• renditi conto che la verità non è dalla tua parte;
• ti senti come se non avessi abbastanza potere o possibilità di vincere.

Proprio come nessuno stile di leadership può essere efficace in tutte le situazioni senza eccezioni, nessuno degli stili di risoluzione dei conflitti discussi può essere considerato il migliore. Dobbiamo imparare a utilizzare ciascuno di essi in modo efficace e fare consapevolmente l'una o l'altra scelta, tenendo conto delle circostanze specifiche.

8. LETTERATURA

1. 1. PSICOLOGIA PRATICA PER I MANAGER. Casa editrice e d'informazione “FILIN”. MOSCA 1996 Team di autori. Il redattore esecutivo, la professoressa Tutushkina M.K.
2. L'etica nella giurisprudenza e negli affari. LA “CONOSCENZA” DELLA SOCIETÀ DELLA RUSSIA. San Pietroburgo 1995. Il professor V.L. Vasiliev.
3. 3. GESTIONE DEL PERSONALE DELL'ORGANIZZAZIONE. Istruzione superiore INFRA-M. MOSCA 1997.
4. 4. Breve dizionario psicologico/Ed. AV. Petrovsky, N.G. Yaroshevskij. -M.
5. Krichevskij R.L. Se sei un leader... - M.: Delo, 1993.
6. Cornelius H., Fair S. Tutti possono vincere. -M., 1992.

Appendice n. 1.

Funzioni di conflitto

Appendice n. 2

Esempio di una mappa dei conflitti

Appendice n. 3

Forme di comportamento in conflitto

Appendice n. 4

Possibilità di trattative a seconda dello stadio di sviluppo del conflitto