Elaborazione di un diagramma della struttura organizzativa della gestione aziendale. Il libro di testo è destinato a studenti, insegnanti, dottorandi interessati a questioni gestionali

Il livello del personale e il fondo salariale dei dipendenti, nonché la struttura dell'impresa, sono determinati nella fase del processo di pianificazione aziendale durante la riorganizzazione, la formazione di una persona giuridica o durante lo sviluppo o l'espansione di un altro tipo di attività. La risoluzione di questi problemi è prerogativa diretta dei fondatori.

Il livello del personale e la struttura di un'impresa, di regola, sono fissati nei documenti statutari. In condizioni di sviluppo dinamico delle relazioni di mercato, una pronta risposta ai cambiamenti emergenti nel mercato è vitale per ogni entità aziendale. Se il livello e la struttura del personale sono fissati nei documenti statutari dell'impresa, la procedura di modifica è possibile dopo le corrispondenti modifiche iniziali a questi documenti e la registrazione statale di tali modifiche.

Le relazioni di mercato richiedono la massima efficienza e flessibilità, pertanto la questione del cambiamento e della formazione della struttura e del numero dei dipendenti in molte imprese commerciali rientra nella competenza del capo dell'organizzazione.

È lui che deve necessariamente determinare la struttura, regolare l'intero numero dei dipendenti e costruire specifici rapporti di servizio in base all'attuale situazione del mercato, alla situazione finanziaria e alle aree di attività dell'organizzazione da lui diretta. Il manager è responsabile nei confronti dei fondatori del risultato finale e adotta le misure organizzative necessarie senza previa autorizzazione.

Nella stragrande maggioranza delle organizzazioni di piccole e medie dimensioni, un documento che stabilisce normativamente i livelli e la struttura del personale è assente o presentato sotto forma di un diagramma, che definisce la gerarchia dei rapporti di servizio tra le varie tipologie.

Questo diagramma è presentato sotto forma di un albero bidimensionale invertito e descrive il tipo funzionale-lineare della struttura organizzativa di un'impresa. La struttura interna dell’impresa non dovrebbe essere documentata se:

• il processo decisionale e la gestione sono svolti da una sola persona;
• l'organizzazione è effettivamente una piccola impresa e pertanto sarebbe più appropriato sviluppare descrizioni delle mansioni per i dipendenti;
• l'impresa è impegnata in un tipo di attività e non è necessario dividere il personale in gruppi separati;
• L’impresa è costruita secondo un sistema complesso e multidimensionale.

Se il direttore generale ha deciso che il documento "Numero e struttura del personale" è necessario per l'impresa, nel processo di sua esecuzione vale la pena attenersi ad alcune regole.

Non esiste un modulo unificato per la compilazione di questo documento. Il contenuto può essere sotto forma di tabella, testo o diagramma. La determinazione del numero e lo sviluppo della struttura dell'organizzazione dovrebbero essere effettuati da un responsabile del personale (direttore) che abbia l'esperienza e le conoscenze necessarie e disponga anche di informazioni sullo stato del mercato e sulle prospettive di sviluppo dell'impresa. Tale documento dovrà essere concordato con i responsabili delle strutture strutturali (direzioni).

Sulla base dei livelli e della struttura del personale accettati, il servizio del personale prepara la tabella del personale per l'approvazione.

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA GESTIONE AZIENDALE (usando l'esempio di JSC Lenaeroproekt)

introduzione

Capitolo 1. ESSENZA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA GESTIONE D'IMPRESA

1.1 Concetto e principi di costruzione di una struttura di gestione organizzativa

1.2 Classificazioni delle strutture organizzative di gestione

1.2.1 Classificazione delle tipologie di strutture organizzative di gestione

1.2.2 Classificazione delle tipologie di strutture organizzative di gestione

1.3 Principi per la progettazione delle strutture organizzative di gestione

CAPITOLO 2. ANALISI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E GESTIONALE DELLA JSC PIINII VT "Lenaeroproekt"

2.1 Caratteristiche generali delle attività dell’organizzazione

2.2 Caratteristiche della struttura organizzativa di JSC PIinii VT Lenaeroproekt

2.3 Valutazione dell'efficacia della struttura organizzativa esistente

3.1 Giustificazione della necessità di migliorare la struttura organizzativa di gestione

3.2 Le principali direzioni per migliorare la struttura di gestione organizzativa di JSC PIiNII VT Lenaeroproekt

3.3 Sviluppo di norme sui dipartimenti e sulle descrizioni delle mansioni

Conclusione

Bibliografia

INTRODUZIONE

La struttura di un’organizzazione è un modo per costruire una relazione tra livelli gestionali e aree funzionali, garantendo il raggiungimento ottimale degli obiettivi dell’organizzazione in determinate condizioni, ad es. La “struttura organizzativa di gestione” (OMS) è uno dei concetti chiave della gestione, strettamente correlato agli obiettivi, alle funzioni, al processo di gestione, al lavoro dei manager e alla distribuzione dei poteri tra loro. Nell'ambito di questa struttura si svolge l'intero processo gestionale (movimento dei flussi informativi e delle decisioni gestionali), al quale partecipano manager di ogni livello, categoria e specializzazione professionale. La struttura può essere paragonata alla cornice di un edificio di sistema di gestione, costruito per garantire che tutti i processi che si verificano in esso siano svolti in modo tempestivo e con elevata qualità. Da qui l'attenzione che i leader organizzativi prestano ai principi e ai metodi di costruzione delle strutture organizzative, alla selezione dei loro tipi e tipologie, allo studio delle tendenze in cambiamento e alle valutazioni del rispetto degli obiettivi delle organizzazioni - questo dimostra la rilevanza e l'importanza di questo argomento in condizioni moderne.

L'aumento dell'efficienza di un'impresa è in gran parte determinato dall'organizzazione del sistema di gestione, che dipende dalla chiara struttura dell'impresa e dalle attività di tutti i suoi elementi nella direzione dell'obiettivo prescelto.

La necessità di migliorare il sistema di gestione nella fase attuale è determinata da molti fattori. Ciò include l'ottimizzazione del numero del personale dirigente e delle sue funzioni; implementazione di sistemi di controllo automatizzati e sviluppo di sistemi decisionali.

La struttura gestionale comprende tutti gli obiettivi distribuiti tra varie unità, i collegamenti tra i quali assicurano il coordinamento delle singole azioni per la loro attuazione. La connessione della struttura con i concetti chiave della gestione: i suoi obiettivi, funzioni, processi, meccanismo di funzionamento, persone e i loro poteri indica la sua enorme influenza su tutti gli aspetti del lavoro dell'organizzazione.

Le organizzazioni creano una struttura per garantire il coordinamento e il controllo delle attività dei propri dipartimenti e dipendenti. Le strutture organizzative differiscono tra loro per complessità (ovvero il grado in cui le attività sono suddivise in diverse funzioni), formalizzazione (ovvero il grado di utilizzo di regole e procedure prestabilite), rapporto tra centralizzazione e decentralizzazione (ovvero i livelli al quali soluzioni gestionali).

Esistono diverse tipologie di strutture organizzative (lineare, lineare-funzionale, funzionale, a matrice, a progetto, divisionale, di brigata). Ma non tutti i tipi di struttura organizzativa sono appropriati per un’organizzazione. Pertanto, ciascuna organizzazione stessa sviluppa una struttura organizzativa, che dovrebbe definire un sistema di responsabilità, relazioni di reporting e principi per unire i dipendenti in gruppi. Inoltre, la struttura deve contenere meccanismi per connettere e coordinare gli elementi dell'organizzazione in un insieme funzionante e coerente.

La struttura di un'organizzazione si riflette nel suo diagramma strutturale. L'unificazione di un'organizzazione in un unico insieme è associata all'uso di sistemi informativi e meccanismi di comunicazione che completano il suo diagramma strutturale. Lo schema di qualsiasi organizzazione mostra la composizione di dipartimenti, settori e altre unità lineari e funzionali. Tuttavia, non tiene conto di fattori come il comportamento umano, che influenzano l’ordine dell’interazione e il suo coordinamento. È il comportamento del personale che determina l'efficacia della struttura organizzativa in misura maggiore rispetto alla distribuzione formale delle funzioni tra i dipartimenti. La struttura organizzativa di qualsiasi organizzazione dovrebbe essere considerata tenendo conto di vari criteri. L’efficacia delle attività è influenzata da:

1) relazioni reali tra le persone e il loro lavoro, riflesse negli organigrammi e nelle responsabilità lavorative;

2) politiche e metodi di gestione che influenzano il comportamento del personale;

3) poteri e funzioni dei dipendenti dell'organizzazione ai vari livelli di gestione.

Una struttura razionale di un'organizzazione implica una combinazione di questi tre fattori, garantendo un elevato livello di efficienza produttiva.

Pertanto, in questa tesi, viene prestata molta attenzione ai principi e ai metodi di formazione, alla scelta del tipo di struttura gestionale, allo studio delle tendenze nella loro costruzione e alla valutazione della loro conformità ai compiti da risolvere.

Oggetto ricerca è la società per azioni aperta “Istituto di progettazione, indagine e ricerca del trasporto aereo “Lenaeroproekt”.

Articolo ricerca - struttura di gestione organizzativa di JSC PIiNII VT "Lenaeroproekt".

Bersaglio La ricerca svolta nell'ambito della tesi consiste nell'analizzare la struttura di gestione organizzativa di JSC PIiNII VT Lenaeroproekt e trovare modi per migliorarla.

Compiti ricerca:

1. Studio di questioni teoriche sull'organizzazione, principi di costruzione e miglioramento della struttura organizzativa;

2. Analisi e valutazione della struttura organizzativa esistente della gestione aziendale di OJSC PIiNII VT “Lenaeroproekt”;

I problemi di ricerca, sviluppo e implementazione di strutture organizzative per la gestione aziendale sono ampiamente riflessi nella letteratura economica straniera nei lavori di M. Albert, I. Ansoff, H. Wissem, P. Drucker.

Nella letteratura economica nazionale, le opere di A.R. sono dedicate a questo problema. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Glukhova, V.V. Glushchenko, S.D. Ilyenkova, A.R. Kankovskaja, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky e molti altri. Va notato, tuttavia, che la maggior parte delle pubblicazioni apparse negli ultimi anni trasmettono, in forma generalizzata, l'esperienza straniera nello studio delle strutture organizzative della gestione aziendale. Ciò ci consente di concludere che le questioni relative alla formazione di strutture di gestione organizzativa in Russia non sono state ancora sufficientemente risolte e richiedono maggiore attenzione.

Durante la stesura della tesi, è stata utilizzata la letteratura proveniente da pubblicazioni didattiche e periodiche, fonti normative, nonché informazioni provenienti da pubblicazioni di riferimento.

La struttura della tesi è composta da un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di riferimenti e applicazioni.

Capitolo 1. ESSENZA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA GESTIONE AZIENDALE

1.1 Concetto e principi di costruzione di una struttura di gestione organizzativa

La struttura gestionale è intesa come un insieme ordinato di elementi costantemente interconnessi che garantiscono il funzionamento e lo sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme. La struttura organizzativa di gestione (OMS) è anche definita come una forma di divisione e cooperazione delle attività di gestione, nell'ambito della quale il processo di gestione viene svolto secondo le funzioni pertinenti finalizzato alla risoluzione dei compiti assegnati e al raggiungimento degli obiettivi previsti. Da queste posizioni, la struttura organizzativa si presenta come un sistema di distribuzione ottimale di responsabilità funzionali, diritti e responsabilità, ordine e forme di interazione tra i suoi organi direttivi e le persone che lavorano in essi.

Per ogni organizzazione esiste la migliore ed unica struttura organizzativa di produzione e gestione. Qualsiasi organizzazione presenta alcune caratteristiche dell'uso di attrezzature tecnologiche, professionalità e qualità personali del personale, ordini e tradizioni tra i dipendenti verticalmente e orizzontalmente. Ogni organizzazione ha la propria storia, cultura, filosofia tecnologica e personale. Per realizzare la loro armoniosa interazione, viene utilizzata l'unica struttura di gestione organizzativa più adatta a loro. L'originalità di una specifica struttura di gestione organizzativa si ottiene attraverso l'utilizzo di tipologie esistenti di strutture lineari, funzionali, di personale e di altro tipo includendo o escludendo da esse eventuali divisioni o collegamenti.

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'IMPRESA
Definizione di responsabilità e autorità. Schemi organizzativi

Affinché un'organizzazione operi in modo efficace, è importante definire chiaramente le responsabilità e le autorità funzionali, nonché le loro relazioni. Esistono tre metodi per definire responsabilità e autorità e trasferirle all'interno di un'organizzazione.

Ogni dipendente dell'azienda deve capire cosa ci si aspetta da lui, quali poteri ha e quali dovrebbero essere i suoi rapporti con gli altri dipendenti.

Ciò si ottiene utilizzando un diagramma organizzativo, integrato da appropriati libri di consultazione (istruzioni) e la distribuzione delle responsabilità.

Organigrammi, tabelle. Quando si costruiscono tali diagrammi, è necessario tenere conto di quanto segue: il diagramma fornisce solo i contorni generali della struttura dell'organizzazione; dovrebbe essere facile da comprendere e contenere una quantità minima di dettagli; Non esistono strutture organizzative standard; ogni azienda ha le proprie caratteristiche. Lo schema dovrebbe riflettere la struttura effettiva dell'azienda e non essere una sorta di standard teorico. Se il diagramma strutturale è difficile da disegnare, la ragione potrebbe essere che l'organizzazione stessa è difettosa, cioè nel tempo la sua struttura è diventata inefficace, ingombrante e le linee di relazione sono diventate distorte.

Il lato positivo dell'utilizzo di diagrammi schematici. Nella fase preparatoria della costruzione di un organigramma, quest'ultimo deve essere sottoposto ad un'attenta analisi. Tale ricerca di per sé sarà di grande beneficio, poiché rivelerà debolezze, sovrapposizioni di autorità, parti del processo di produzione non sufficientemente controllate, ecc.

Il diagramma consente di evidenziare linee di interdipendenza e relazioni all'interno dell'organizzazione.

Come fonte di informazioni, il diagramma può essere utilizzato come parte della familiarità con le attività e la struttura della gestione aziendale (in particolare, per i dipendenti appena assunti), nonché come materiale visivo aggiuntivo durante lo studio delle descrizioni dei lavori. Può essere utilizzato come base per un'eventuale riorganizzazione o modifica della struttura dell'organizzazione.

Infine, il diagramma viene utilizzato come materiale di riferimento, consentendo ai dipendenti dell'impresa di acquisire rapidamente familiarità con i cambiamenti avvenuti all'interno dell'organizzazione. A tal fine l'organigramma dell'organizzazione può essere affisso in una bacheca.

Svantaggi dell'utilizzo di diagrammi schematici. Innanzitutto è statico. La struttura di un’organizzazione diventa rapidamente obsoleta. Riflette l'organizzazione in un determinato momento, in questo senso è statico. Ma poiché l'attività è dinamica, nonostante il fatto che la struttura di base dell'organizzazione rimanga invariata per lungo tempo, all'interno di questa struttura si verificano molti cambiamenti (ad esempio, cambiamenti del personale), che naturalmente richiedono alcune sostituzioni e integrazioni.

In secondo luogo, il diagramma non riflette le relazioni informali, il che ne riduce il significato pratico.

Gli schemi possono portare alla burocrazia. Sono essenzialmente inflessibili e riflettono canali di relazione stabili, ma non indicano le connessioni più razionali e brevi che molto spesso sorgono nel processo delle attività dell'organizzazione.

Infine, sorgono spesso difficoltà nella comprensione dei livelli di significatività. Può nascere un malinteso leggendo un grafico che mostra più manager sulla stessa linea orizzontale, lasciando intendere che abbiano lo stesso status. Pertanto, a volte è abbastanza difficile designare con la necessaria precisione le relazioni reali, il diverso significato di posizioni e posizioni.

Guida (libro di consultazione) sullo sviluppo organizzativo di un'impresa. Questi tipi di documenti sono spesso chiamati libri di consultazione o istruzioni separati. Contengono un elenco di posizioni con descrizioni dettagliate delle stesse (spesso sotto forma di descrizioni di responsabilità lavorative, relazioni, autorità, principi e pratiche pertinenti).

Distribuzione dei compiti significa determinare l'ambito di autorità e responsabilità per ciascuna posizione indicata nel diagramma. Contiene inoltre una descrizione delle funzioni eseguite. Il documento “Ripartizione delle responsabilità” deve contenere le seguenti disposizioni: titolo di posizione; il dipartimento in cui esiste questa posizione; livello di posizione; descrizione delle funzioni svolte; doveri e diritti; rapporti con il management, colleghi e subordinati; numero di subordinati, loro caratteristiche; posizione di supervisore immediato; poteri speciali (responsabilità); restrizioni sui poteri (ad esempio, la capacità di agire a propria discrezione, determinando l’importo dei fondi).

Pubblicato con il permesso di Lanit

"L'ufficio raggiunge la perfezione proprio nel momento in cui l'azienda declina."
Dodicesima legge di Parkinson

Per filosofia di gestione comprenderemo i principi più generali sulla base dei quali è costruita la struttura di gestione dell'organizzazione e vengono eseguiti i processi di gestione. Naturalmente, la filosofia della qualità e la filosofia del management sono correlate: la filosofia della qualità stabilisce l'obiettivo e la direzione delle attività dell'organizzazione, la filosofia del management determina i mezzi organizzativi per raggiungere questo obiettivo. Le basi della filosofia di gestione, così come della filosofia della qualità, furono gettate da F.W. Taylor.

Sia il programma di gestione della qualità di Deming che i principi del Total Quality Management sono in realtà mirati a cambiare la struttura del sistema di gestione aziendale. Consideriamo i principali tipi di strutture di gestione aziendale dal punto di vista della loro conformità con le idee della moderna gestione della qualità.

Il termine “organigramma” evoca immediatamente nella nostra mente un diagramma ad albero bidimensionale costituito da rettangoli e linee che li collegano. Questi rettangoli mostrano il lavoro svolto e l'ambito delle responsabilità e riflettono quindi la divisione del lavoro nell'organizzazione. La posizione relativa dei rettangoli e le linee che li collegano mostrano il grado di subordinazione. Le relazioni discusse sono limitate a due dimensioni: su - giù e attraverso, poiché operiamo con il presupposto limitato che la struttura organizzativa debba essere rappresentata su un diagramma bidimensionale disegnato su una superficie piana.

La stessa struttura organizzativa non contiene nulla che possa limitarci in questo senso. Inoltre, queste restrizioni sulla struttura organizzativa hanno spesso conseguenze gravi e costose. Eccone solo quattro. In primo luogo, tra le singole parti di organizzazioni di questo tipo nasce la competizione, piuttosto che la cooperazione. Esiste una concorrenza più forte all’interno delle organizzazioni che tra organizzazioni, e questa competizione interna assume forme molto meno etiche. In secondo luogo, il modo consueto di rappresentare la struttura delle organizzazioni complica seriamente la definizione dei compiti delle singole unità e la misurazione dei corrispondenti indicatori di prestazione a causa della grande interdipendenza delle unità così combinate. In terzo luogo, contribuisce alla creazione di organizzazioni che resistono al cambiamento, soprattutto ai cambiamenti nella loro struttura; pertanto degenerano in strutture burocratiche che non possono essere adattate. La maggior parte di queste organizzazioni imparano molto lentamente, se non imparano affatto. In quarto luogo, rappresentare la struttura organizzativa sotto forma di un albero bidimensionale limita il numero e la natura delle possibili soluzioni ai problemi emergenti. In presenza di tale limitazione, sono impossibili soluzioni che garantiscano lo sviluppo dell'organizzazione tenendo conto dei cambiamenti tecnici e sociali, il cui ritmo aumenta sempre di più. L’ambiente attuale richiede che le organizzazioni non solo siano preparate a qualsiasi cambiamento, ma anche capaci di affrontarlo. In altre parole, è necessario un equilibrio dinamico. Ovviamente, per raggiungere un tale equilibrio, l’organizzazione deve avere una struttura abbastanza flessibile. (Sebbene la flessibilità non garantisca l’adattabilità, quest’ultima è tuttavia necessaria.)

Costruire una struttura organizzativa flessibile o dotata di altri vantaggi è uno dei compiti della cosiddetta “architettura strutturale”. Usando la terminologia adottata in architettura, possiamo dire che questo abstract espone le idee di base sulla base delle quali si possono sviluppare varie opzioni per risolvere il problema della struttura organizzativa senza le restrizioni associate alla sua rappresentazione grafica.

Gli svantaggi di cui sopra possono e devono essere superati costruendo una struttura organizzativa multidimensionale. La struttura multidimensionale implica un principio democratico di gestione.

Tipo gerarchico delle strutture di gestione

Le strutture gestionali in molte imprese moderne sono state costruite secondo i principi di gestione formulati all'inizio del ventesimo secolo. La formulazione più completa di questi principi è stata data dal sociologo tedesco Max Weber (il concetto di burocrazia razionale):

• il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ciascun livello inferiore è controllato da quello superiore ed è ad esso subordinato;
• il conseguente principio di corrispondenza dei poteri e delle responsabilità dei dirigenti con la loro posizione gerarchica;
• il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e della specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte; il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l’uniformità di svolgimento delle proprie mansioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei diversi compiti;
• il conseguente principio di impersonalità nell'esercizio delle proprie funzioni da parte dei dipendenti;
• il principio della selezione delle qualifiche, in base al quale l'assunzione e il licenziamento dal lavoro vengono effettuati in stretta conformità con i requisiti di qualificazione.

Una struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica. Il tipo più comune di tale struttura è lineare - funzionale (struttura lineare).

Struttura organizzativa lineare

La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio “miniera” di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, ecc.). Per ciascun sottosistema si forma una gerarchia di servizi (“mio”), che permea l'intera organizzazione dall'alto verso il basso (vedi Fig. 1). I risultati del lavoro di ciascun servizio sono valutati da indicatori che caratterizzano il raggiungimento dei loro scopi e obiettivi. Il sistema di motivazione e incoraggiamento dei dipendenti è costruito di conseguenza. Allo stesso tempo, il risultato finale (l'efficienza e la qualità dell'organizzazione nel suo insieme) diventa, per così dire, secondario, poiché si ritiene che tutti i servizi, in un modo o nell'altro, lavorino per raggiungerlo.

Fig. 1. Struttura di gestione lineare

Vantaggi di una struttura lineare:

• un chiaro sistema di collegamenti reciproci tra funzioni e dipartimenti;
• un chiaro sistema di unità di comando: un leader concentra nelle sue mani la gestione dell'intero insieme di processi che hanno un obiettivo comune;
• responsabilità chiara;
• risposta rapida dei dipartimenti esecutivi alle istruzioni dirette dei superiori.

Svantaggi di una struttura lineare:

• mancanza di collegamenti coinvolti nella pianificazione strategica; nel lavoro dei manager a quasi tutti i livelli, i problemi operativi (“fatturato”) prevalgono su quelli strategici;
• una tendenza alla burocrazia e allo spostamento di responsabilità nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti;
• scarsa flessibilità e adattabilità alle situazioni mutevoli;
• i criteri per l'efficacia e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi;
• la tendenza a formalizzare la valutazione dell'efficacia e della qualità del lavoro dei dipartimenti di solito porta all'emergere di un clima di paura e disunità;
• un gran numero di “livelli di gestione” tra i lavoratori che producono prodotti e il decisore;
• sovraccarico di manager di alto livello;
• maggiore dipendenza delle prestazioni dell’organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei dirigenti senior.

Conclusione: in condizioni moderne, gli svantaggi della struttura superano i suoi vantaggi. Questa struttura è poco compatibile con la moderna filosofia della qualità.

Struttura organizzativa del personale di linea

Questo tipo di struttura organizzativa è uno sviluppo di quella lineare e mira ad eliminare il suo svantaggio più importante legato alla mancanza di collegamenti di pianificazione strategica. La struttura del personale di linea comprende unità specializzate (quartier generale), che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire eventuali unità di livello inferiore, ma assistono solo il manager corrispondente nello svolgimento di determinate funzioni, principalmente le funzioni di pianificazione strategica e analisi. Altrimenti, questa struttura corrisponde a lineare (Fig. 2).

Fig.2. Struttura lineare di gestione del personale

Vantaggi della struttura del rigo lineare:

• elaborazione più profonda delle questioni strategiche rispetto a quella lineare;
• qualche sollievo per i dirigenti senior;
• la capacità di attrarre consulenti ed esperti esterni;
• Quando si assegnano diritti di leadership funzionale alle unità centrali, tale struttura rappresenta un buon primo passo verso strutture di gestione organiche più efficaci.

Svantaggi della struttura del personale di linea:

• distribuzione delle responsabilità non sufficientemente chiara, poiché le persone che preparano la decisione non partecipano alla sua attuazione;
• tendenze verso un'eccessiva centralizzazione della gestione;
• simile alla struttura lineare, parzialmente in forma indebolita.

Conclusione: una struttura in righi può rappresentare un buon passo intermedio nel passaggio da una struttura lineare ad una più efficiente. La struttura consente, seppure entro limiti limitati, di incarnare le idee della moderna filosofia della qualità.

Struttura gestionale divisionale

Già alla fine degli anni '20 divenne chiara la necessità di nuovi approcci all'organizzazione della gestione, associati a un forte aumento delle dimensioni delle imprese, alla diversificazione delle loro attività (versatilità) e alla complicazione dei processi tecnologici in un ambiente in continua evoluzione . A questo proposito, iniziarono ad emergere strutture di gestione divisionale, soprattutto nelle grandi aziende, che cominciarono a fornire una certa indipendenza alle proprie divisioni produttive, lasciando al management dell'azienda la strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, politiche finanziarie e di investimento, ecc. In questo tipo di strutture si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con la gestione decentrata. Il picco di implementazione delle strutture di gestione divisionale si è verificato negli anni '60 e '70 (Fig. 3).

Fig.3. Struttura gestionale divisionale

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono più i responsabili dei dipartimenti funzionali, ma i manager a capo dei reparti produttivi (divisioni). La strutturazione per divisioni, di norma, viene effettuata secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati (prodotti o servizi) - specializzazione del prodotto; prendendo di mira determinati gruppi di consumatori: specializzazione dei consumatori; per territori serviti - specializzazione regionale. Nel nostro Paese strutture gestionali simili sono state ampiamente introdotte a partire dagli anni '60 sotto forma di creazione di associazioni di produzione.

Vantaggi di una struttura divisionale:

• prevede la gestione di imprese multidisciplinari con un numero complessivo di dipendenti dell'ordine di centinaia di migliaia e divisioni geograficamente remote;
• fornisce maggiore flessibilità e risposta più rapida ai cambiamenti nell'ambiente aziendale rispetto al personale lineare e di linea;
• quando si espandono i confini dell'indipendenza dei dipartimenti, diventano "centri di profitto", lavorando attivamente per migliorare l'efficienza e la qualità della produzione;
• collegamento più stretto tra produzione e consumatori.

Svantaggi della struttura divisionale:

• un gran numero di “piani” del verticale di gestione; tra operai e direttore di produzione di un'unità - 3 o più livelli di gestione, tra operai e direzione aziendale - 5 o più;
• disunione delle strutture direzionali dei dipartimenti rispetto alle sedi aziendali;
• le connessioni principali sono verticali, quindi permangono carenze comuni alle strutture gerarchiche: burocrazia, manager oberati di lavoro, scarsa interazione nella risoluzione di problemi relativi ai dipartimenti, ecc.;
• duplicazione di funzioni su diversi “piani” e, di conseguenza, costi molto elevati di mantenimento della struttura gestionale;

Nei dipartimenti, di regola, viene preservata una struttura lineare o di personale di linea con tutti i suoi svantaggi.

Conclusione: i vantaggi delle strutture divisionali superano i loro svantaggi solo durante i periodi di esistenza abbastanza stabile; in un ambiente instabile rischiano di ripetere il destino dei dinosauri. Con questa struttura è possibile implementare la maggior parte delle idee della moderna filosofia della qualità.

Strutture gestionali di tipo organico

Strutture di gestione organiche o adattative iniziarono a svilupparsi intorno alla fine degli anni '70, quando, da un lato, la creazione di un mercato internazionale di beni e servizi intensificò fortemente la concorrenza tra le imprese e la vita richiese alle imprese alta efficienza e qualità del lavoro e un una rapida risposta ai cambiamenti del mercato e, dall’altro, l’incapacità delle strutture gerarchiche di soddisfare queste condizioni è diventata evidente. La proprietà principale delle strutture gestionali di tipo organico è la loro capacità di cambiare forma, adattandosi alle mutevoli condizioni. Varietà di strutture di questo tipo sono progettazione, matrice (mirata al programma), forme di strutture di brigata . Quando si introducono queste strutture, è necessario modificare contemporaneamente i rapporti tra le divisioni dell'impresa. Se si mantiene il sistema di pianificazione, controllo, distribuzione delle risorse, stile di leadership, metodi di motivazione del personale e non si supporta il desiderio dei dipendenti di auto-sviluppo, i risultati dell'implementazione di tali strutture potrebbero essere negativi.

Struttura di gestione della brigata (interfunzionale).

La base di questa struttura gestionale è l'organizzazione del lavoro in gruppi di lavoro (team). La forma di organizzazione del lavoro di brigata è una forma organizzativa abbastanza antica, basti ricordare gli artels operai, ma solo negli anni '80 iniziò il suo utilizzo attivo come struttura di gestione di un'organizzazione, per molti versi direttamente opposta al tipo gerarchico di strutture. I principi fondamentali di questa organizzazione di gestione sono:

• lavoro autonomo di gruppi di lavoro (team);
• processo decisionale indipendente da parte di gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;
• sostituire i rigidi vincoli burocratici gestionali con vincoli flessibili;
• attirare dipendenti da diversi dipartimenti per sviluppare e risolvere problemi.

Questi principi vengono distrutti dalla rigida distribuzione dei dipendenti inerente alle strutture gerarchiche tra servizi di produzione, ingegneria, tecnici, economici e gestionali, che formano sistemi isolati con i propri obiettivi e interessi.

In un'organizzazione costruita secondo questi principi, le divisioni funzionali possono rimanere (Fig. 4) o essere assenti (Fig. 4). Nel primo caso i dipendenti sono sottoposti a una doppia subordinazione: amministrativa (al capo dell'unità funzionale in cui lavorano) e funzionale (al capo del gruppo di lavoro o squadra di cui fanno parte). Questa forma di organizzazione si chiama interfunzionale , per molti versi è vicino matrice . Nel secondo caso non esistono divisioni funzionali vera e propria, le chiameremo propriamente brigata . Questo modulo è ampiamente utilizzato nelle organizzazioni gestione del progetto .

Fig.4. Struttura organizzativa interfunzionale

Fig.5. Struttura di un'organizzazione composta da gruppi di lavoro (team)

Vantaggi di una struttura di squadra (interfunzionale):

• riduzione dell'apparato amministrativo, aumentando l'efficienza gestionale;
• utilizzo flessibile del personale, delle sue conoscenze e competenze;
• il lavoro in gruppo crea le condizioni per l'auto-miglioramento;
• la capacità di utilizzare metodi di pianificazione e gestione efficaci;
• la necessità di specialisti generali è ridotta.

Svantaggi di una struttura di squadra (interfunzionale):

• crescente complessità dell'interazione (soprattutto per una struttura interfunzionale);
• difficoltà nel coordinare il lavoro dei singoli team;
• personale altamente qualificato e responsabile;
• requisiti elevati per le comunicazioni.

Conclusione: Questa forma di struttura organizzativa è più efficace nelle organizzazioni con un alto livello di specialisti qualificati e buone attrezzature tecniche, soprattutto in combinazione con la gestione del progetto. Questo è uno dei tipi di strutture organizzative in cui le idee della moderna filosofia della qualità sono incarnate più efficacemente.

Struttura di gestione del progetto

Il principio fondamentale della costruzione di una struttura di progetto è il concetto di progetto, inteso come qualsiasi cambiamento mirato nel sistema, ad esempio lo sviluppo e la produzione di un nuovo prodotto, l'introduzione di nuove tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. L'attività di un'impresa è considerata come un insieme di progetti in corso, ciascuno dei quali ha un inizio e una fine fissi. Per ogni progetto vengono assegnate risorse lavorative, finanziarie, industriali, ecc., che vengono gestite dal project manager. Ogni progetto ha una propria struttura e la gestione del progetto comprende la definizione dei propri obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro e il coordinamento delle azioni degli artisti. Una volta completato il progetto, la struttura del progetto si disintegra, i suoi componenti, compresi i dipendenti, si spostano in un nuovo progetto o vengono licenziati (se lavoravano su base contrattuale). La forma della struttura di gestione del progetto può corrispondere a: brigata (interfunzionale) struttura e struttura divisionale , in cui una determinata divisione (dipartimento) non esiste in modo permanente, ma per la durata del progetto.

Vantaggi di una struttura di project management:

• elevata flessibilità;
• riduzione del numero del personale dirigente rispetto alle strutture gerarchiche.

Svantaggi della struttura di gestione del progetto:

• requisiti di qualificazione molto elevati, qualità personali e aziendali del project manager, che non deve solo gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche tenere conto del posto del progetto nella rete di progetti dell’azienda;
• frammentazione delle risorse tra progetti;
• la complessità dell'interazione tra un gran numero di progetti in azienda;
• complicazione del processo di sviluppo dell’organizzazione nel suo complesso.

Conclusione: I vantaggi superano gli svantaggi nelle aziende con un numero limitato di progetti simultanei. Le possibilità di attuazione dei principi della moderna filosofia della qualità sono determinate dalla forma di gestione del progetto.

Struttura di gestione a matrice (programma-obiettivo).

Si tratta di una struttura a rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al responsabile immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto, dall'altro, al responsabile del progetto o programma obiettivo, al quale sono conferiti i poteri necessari per lo svolgimento del processo di gestione. Con tale organizzazione, il project manager interagisce con 2 gruppi di subordinati: con membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che gli riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, rimane la loro subordinazione ai capi divisione, dipartimento e servizio immediati. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti si formano progetti; per le attività in corso si formano programmi mirati. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati. Un esempio di struttura di gestione a matrice programma-obiettivo (azienda Toyota) è mostrato in Fig. 6. Questa struttura è stata proposta da Kaori Ishikawa negli anni '70 e, con piccole modifiche, funziona ancora oggi non solo presso Toyota, ma anche in molte altre aziende in tutto il mondo.

La gestione dei programmi target viene effettuata in Toyota attraverso comitati funzionali. Ad esempio, quando si crea un comitato funzionale nel campo dell'assicurazione della qualità, un rappresentante della gestione della qualità viene nominato presidente del comitato. Secondo la pratica Toyota, il numero dei membri del comitato non dovrebbe superare i cinque. Il comitato comprende sia dipendenti del dipartimento di garanzia della qualità che 1-2 dipendenti di altri dipartimenti. Ciascun comitato ha un segretariato e nomina un segretario per la conduzione dei lavori. Le questioni più importanti vengono esaminate dal comitato durante le riunioni mensili. Il comitato può anche creare gruppi che lavorano su singoli progetti. Il Comitato di Qualità determina i diritti e le responsabilità di tutti i dipartimenti legati alle questioni di qualità e stabilisce un sistema delle loro relazioni. Su base mensile, il comitato di qualità analizza gli indicatori di garanzia della qualità e comprende le ragioni degli eventuali reclami. Allo stesso tempo, il comitato non è responsabile della garanzia della qualità. Questo compito viene risolto direttamente da ciascun dipartimento all'interno della struttura verticale. La responsabilità del comitato è collegare la struttura verticale e orizzontale per migliorare le prestazioni dell'intera organizzazione.

Fig.6. Struttura manageriale a matrice in Toyota

Vantaggi di una struttura a matrice:

• migliore orientamento verso gli obiettivi e la domanda del progetto (o del programma);
• una gestione quotidiana più efficiente, la capacità di ridurre i costi e migliorare l’efficienza delle risorse;
• uso più flessibile ed efficiente del personale dell'organizzazione, delle conoscenze speciali e delle competenze dei dipendenti;
• la relativa autonomia dei gruppi di progetto o dei comitati di programma contribuisce allo sviluppo delle capacità decisionali, della cultura gestionale e delle competenze professionali tra i dipendenti;
• migliorare il controllo sui singoli compiti di un progetto o di un programma target;
• qualsiasi lavoro è formalizzato a livello organizzativo, viene nominata una persona: il "proprietario" del processo, che funge da punto focale per tutte le questioni relative al progetto o al programma target;
• I tempi di risposta alle esigenze di un progetto o programma sono ridotti, poiché sono state create comunicazioni orizzontali e un unico centro decisionale.

Svantaggi delle strutture a matrice:

• la difficoltà di stabilire una chiara responsabilità per il lavoro sulle istruzioni dell'unità e sulle istruzioni del progetto o programma (conseguenza della doppia subordinazione);
• la necessità di monitorare costantemente il rapporto tra risorse assegnate ai dipartimenti e programmi o progetti;
• requisiti elevati per qualifiche, qualità personali e aziendali dei dipendenti che lavorano in gruppi, necessità della loro formazione;
• frequenti situazioni di conflitto tra capi dipartimento e progetti o programmi;
• la possibilità di violare le regole e gli standard adottati nei dipartimenti funzionali a causa dell'isolamento dei dipendenti che partecipano a un progetto o programma dai loro dipartimenti.

Conclusione: L'introduzione di una struttura a matrice dà un buon effetto nelle organizzazioni con un livello sufficientemente elevato di cultura aziendale e qualifiche dei dipendenti, altrimenti è possibile la disorganizzazione della gestione (in Toyota, l'introduzione di una struttura a matrice ha richiesto circa 10 anni). L'efficacia dell'implementazione delle idee della moderna filosofia della qualità in una tale struttura è stata dimostrata dalla pratica dell'azienda Toyota.

Struttura organizzativa multidimensionale

Qualsiasi organizzazione è un sistema mirato. In un tale sistema esiste una divisione funzionale del lavoro tra i suoi individui (o elementi) la cui finalità è associata alla scelta degli obiettivi, o dei risultati desiderati, e dei mezzi ( linee di comportamento). Questa o quella linea di comportamento comporta l'uso di determinate risorse ( quantità in ingresso) per la produzione di beni e la fornitura di servizi ( valori di uscita), che per il consumatore dovrebbe avere un valore maggiore rispetto alle risorse utilizzate. Le risorse consumate includono manodopera, materiali, energia, capacità produttiva e denaro. Ciò vale sia per le organizzazioni pubbliche che per quelle private.

Tradizionalmente, la struttura organizzativa prevede due tipologie di rapporti:

responsabilità(chi è responsabile di cosa) e subordinazione(chi riferisce a chi). Un'organizzazione con tale struttura può essere rappresentata come un albero, mentre responsabilità sono rappresentati da rettangoli, la cui posizione relativa mostra livello di autorità, e le linee che collegano questi rettangoli sono distribuzione dei poteri. Tuttavia, tale rappresentazione della struttura organizzativa non contiene alcuna informazione riguardo a quali costi e con l’aiuto dei mezzi dell’organizzazione sia stato possibile ottenere determinati risultati. Allo stesso tempo, una descrizione più informativa della struttura organizzativa, che può costituire la base per modi più flessibili di strutturare un'organizzazione, può essere ottenuta sulla base di matrici come ingressi - uscite o digitare significa - finisce. Illustriamolo con l'esempio di una tipica società privata che produce qualche prodotto.

Le informazioni sui prodotti fabbricati possono essere utilizzate per determinare gli obiettivi dell'organizzazione. Per fare ciò, ad esempio, puoi classificare i prodotti in base alla loro tipologia o alle caratteristiche qualitative. Vengono chiamati gli elementi della struttura responsabile di garantire la produzione di prodotti o la fornitura di servizi da parte del consumatore al di fuori di questa organizzazione programmi e denotiamo P1, P2,. . . , il prof. I fondi utilizzati dai programmi (o dalle attività) possono solitamente essere suddivisi in operazioni E Servizi.

Operazione- si tratta di un tipo di attività che influisce direttamente sulla natura del prodotto o sulla sua disponibilità. Le operazioni tipiche (O1, O2,..., Om) sono l'acquisto di materie prime, il trasporto, la produzione, la distribuzione e la vendita di prodotti.

Servizi- sono le attività necessarie a sostenere programmi o realizzare un'operazione. I servizi tipici (S1, S2,..., Sn) sono il lavoro svolto da dipartimenti quali contabilità, elaborazione dati, servizi tecnici, risoluzione delle controversie di lavoro, finanza, risorse umane e servizi legali.

Attività, realizzate nell'ambito del programma e nell'ambito delle azioni per la sua attuazione, possono essere presentate come in Fig. 7 e 8. I risultati di ogni singola tipologia di attività possono essere utilizzati direttamente dalla stessa tipologia di attività, programmi e altre tipologie di attività, nonché dall'organo esecutivo e dai consumatori esterni.

Programmi generali possono essere suddivisi in privati, ad esempio, per tipologia di consumatore (industriale o individuale), area geografica fornita o servita, per tipologia di prodotto, ecc. I programmi privati, a loro volta, possono anche essere ulteriormente suddivisi.

Fig.7. Schema di interazione tra attività e programmi

Riso. 8. Schema di interazione tra le attività

In modo simile, è possibile dettagliare i tipi di attività dei tipi di attività. Ad esempio, le operazioni per la fabbricazione di un prodotto possono includere la produzione di parti, assemblaggi e assemblaggi e ciascuna di queste operazioni può essere suddivisa in operazioni più piccole.

Se il numero di programmi e di attività principali e di supporto (operazioni e servizi) è così ampio che il manager non è in grado di coordinarli in modo efficace, allora potrebbe esserci bisogno di coordinatori all’interno di specifiche funzioni di gestione (Figura 9). Ciascuna attività può richiedere più di un coordinatore o unità di coordinamento. Nei casi in cui il numero di coordinatori è troppo elevato, è possibile utilizzare coordinatori di livello superiore o unità di coordinamento ( in questo contesto "coordinamento" significa appunto coordinazione, ma no gestione). Per effettuare il coordinamento è sufficiente un gruppo composto dai capi dipartimento di coordinamento e dai dirigenti.

Fig.9. Struttura di coordinamento nelle grandi organizzazioni

Alcuni requisiti sono imposti sia ai programmi che alle unità funzionali. I programmi e le unità funzionali possono essere raggruppati per tipi di prodotto, tipi di clienti, aree geografiche, ecc. Se ci sono troppi clienti per i prodotti del programma e sono ampiamente dispersi, allora è possibile non convenzionale utilizzando le caratteristiche della localizzazione geografica come dimensione aggiuntiva allo schema tridimensionale della struttura organizzativa (Fig. 10). In questo caso ce n'è bisogno nei rappresentanti regionali, la cui responsabilità è quella di tutelare gli interessi di coloro che consumano prodotti o sono interessati dalle attività dell'organizzazione nel suo insieme. I rappresentanti regionali svolgono il ruolo di intermediari esterni che possono valutare i programmi e le varie attività dell'organizzazione in ciascuna regione specifica dal punto di vista di coloro di cui rappresentano gli interessi. In futuro, queste informazioni potranno essere utilizzate dall'organo di governo, dai coordinatori e dai capi dipartimento. Ricevendo queste informazioni simultaneamente da tutti i rappresentanti regionali, il manager può ottenere un quadro completo dell'efficacia del suo programma in tutto il territorio servito e in ciascuna regione. Ciò gli consente di distribuire in modo più razionale le risorse disponibili tra le regioni.

Tuttavia, la localizzazione geografica non è l’unico criterio per organizzare le attività degli intermediari esterni; Possono essere utilizzati altri criteri. Ad esempio, per un'organizzazione che fornisce lubrificanti a vari settori, è consigliabile avere rappresentanti non per regione, ma per settore (potrebbe essere automobilistico, aerospaziale, macchine utensili e altri settori). Un'organizzazione di servizi pubblici può determinare le responsabilità dei suoi rappresentanti in base alle caratteristiche dello stato socioeconomico degli utenti.

Figura 10. Struttura organizzativa tridimensionale

Condivisione delle responsabilità. L'organizzazione “multidimensionale” considerata ha qualcosa in comune con le cosiddette “organizzazioni a matrice”. Tuttavia, questi ultimi sono solitamente bidimensionali e non condividono molte delle caratteristiche importanti delle strutture organizzative discusse, soprattutto in materia di finanziamenti. Inoltre, hanno tutti uno svantaggio comune: i dipendenti dei dipartimenti funzionali sono in doppia subordinazione, il che, di regola, porta a risultati indesiderati. È proprio questa lacuna più frequentemente riscontrata delle organizzazioni a matrice che è la causa della cosiddetta “schizofrenia professionale”.
Una struttura organizzativa multidimensionale non crea le difficoltà inerenti ad un'organizzazione a matrice. In un'organizzazione multidimensionale, il personale dell'unità funzionale di cui acquista le prestazioni il responsabile del programma lo tratta come un cliente esterno e risponde solo al capo dell'unità funzionale. Tuttavia, nel valutare le prestazioni dei suoi subordinati, il capo di un'unità funzionale, naturalmente, deve utilizzare le valutazioni della qualità del loro lavoro fornite dal responsabile del programma. La posizione della persona che guida un gruppo di unità funzionali che esegue un lavoro per conto di un programma è molto simile alla posizione di un project manager in un'impresa di costruzioni e di consulenza; non ha incertezze su chi sia il proprietario, ma deve trattarlo come un cliente.

M struttura organizzativa numerata e finanziamento del programma. Il finanziamento dei programmi solitamente praticato (o tradizionale) è solo un modo per preparare stime dei costi per dipartimenti e programmi funzionali. Non si tratta di fornire risorse e scelta alle unità di programma o di richiedere alle unità funzionali di perseguire in modo indipendente i mercati all’interno e all’esterno dell’organizzazione. In breve, il finanziamento dei programmi generalmente non tiene conto delle specificità della struttura organizzativa e non ne pregiudica la flessibilità. Questo metodo di distribuzione dei fondi tra le unità funzionali garantisce solo l'attuazione dei programmi, fornendo al contempo una determinazione più efficiente del solito del costo della loro attuazione. Una struttura organizzativa multidimensionale consente di conservare tutti i vantaggi del metodo di finanziamento tradizionale e, in più, ne presenta numerosi altri.

Vantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Una struttura organizzativa multidimensionale consente di aumentare la flessibilità dell'organizzazione e la sua capacità di rispondere alle mutevoli condizioni interne ed esterne. Ciò si ottiene dividendo l’organizzazione in unità la cui vitalità dipende dalla loro capacità di produrre a prezzi competitivi i beni richiesti e di fornire i servizi di cui i clienti hanno bisogno. Una tale struttura crea un mercato all'interno dell'organizzazione, sia essa privata o pubblica, commerciale o no-profit, e aumenta la sua capacità di rispondere alle esigenze dei clienti sia interni che esterni. Poiché le unità strutturali del "multidimensionale" sono relativamente indipendenti l'una dall'altra, possono essere ampliate, ridotte, eliminate o modificate in qualsiasi modo. L'indicatore di prestazione di ciascuna divisione non dipende da indicatori simili di qualsiasi altra divisione, il che rende più facile per l'organo esecutivo valutare e controllare le attività delle divisioni. Anche l'operato dell'organo esecutivo può essere valutato autonomamente in tutti gli aspetti della sua attività.

Una struttura multidimensionale impedisce lo sviluppo della burocrazia perché unità funzionali o programmi non possono diventare vittime di unità di servizio, le cui procedure a volte diventano fine a se stesse e diventano un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione. I clienti interni ed esterni all'organizzazione controllano i fornitori interni di prodotti e servizi; i fornitori non controllano mai i consumatori. Tale organizzazione è focalizzata sugli obiettivi e non sui mezzi, mentre la burocrazia è caratterizzata dalla subordinazione degli obiettivi ai mezzi.

Svantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Tuttavia, una struttura organizzativa multidimensionale, sebbene priva di alcune carenze significative inerenti alle organizzazioni convenzionali, non può tuttavia eliminare completamente tutte le carenze. Una tale organizzazione strutturale di per sé non garantisce un lavoro significativo e interessante ai livelli inferiori, ma facilita l’applicazione di nuove idee che contribuiscono al suo miglioramento.

L'introduzione di una struttura organizzativa multidimensionale in un'impresa non è l'unico modo per aumentare la flessibilità di un'organizzazione e la sua sensibilità al cambiamento delle condizioni, ma uno studio serio di ciò consente di "aumentare la flessibilità" delle idee delle persone sulle capacità delle organizzazioni . È questa circostanza che dovrebbe contribuire all'emergere di nuove strutture organizzative ancora più avanzate.