Organizzazione di incontri di lavoro e trattative. Qual è l'organizzazione delle riunioni di lavoro

• Dronov Vitaly Olegovich, scapolo, studente
• Università statale agraria del Bashkir

• ATTIVITA' DI GESTIONE
• ORDINE DI CONDOTTA
• INCONTRO D'AFFARI
• CONVERSAZIONE COMMERCIALE

L'articolo considera la procedura per lo svolgimento di riunioni di lavoro. Viene effettuata l'analisi dei vantaggi e degli svantaggi delle riunioni, vengono fornite raccomandazioni per lo svolgimento delle riunioni.

• Riunioni di lavoro come tipo di attività di gestione

Un'analisi dell'attività manageriale durante la formazione del mercato agrario russo consente di concludere che una delle condizioni decisive per il successo di un leader è la necessità di garantire la sua influenza sui suoi subordinati per realizzarli pienamente nella sfera professionale. Si noti che un leader efficace svolge questo lavoro nel processo di attuazione di tre funzioni principali del ruolo: come specialista altamente qualificato, abile organizzatore di attività di lavoro congiunte, psicologo pratico competente ed educatore dei subordinati.

Le riunioni svolgono un ruolo importante nella comunicazione aziendale. Non solo il prestigio delle persone e delle aziende, ma anche la possibilità stessa di continuare le attività commerciali dipende dalla loro riuscita attuazione.

incontro d'affari - una forma di discussione congiunta su questioni al fine di informarle e prendere decisioni in merito.

Vantaggi delle riunioni di lavoro (sessioni) rispetto ad altri tipi di attività di gestione:

• durante la discussione vengono proposti e presi in considerazione vari approcci per risolvere il problema;
• si manifesta e si rafforza la responsabilità e la comprensione reciproca tra i partecipanti all'incontro;
• i partecipanti all'incontro, di regola, hanno la possibilità di scambiarsi liberamente opinioni sul problema;
• nel processo decisionale viene utilizzata una quantità significativa di informazioni e conoscenze dei partecipanti alla riunione;
• c'è la possibilità di prendere decisioni informate e concrete.

Svantaggi delle riunioni di lavoro:

• offuscamento della responsabilità per le decisioni;
• l'influenza di personalità forti - i manager è grande (e non a favore della qualità delle decisioni prese);
• il processo di preparazione e svolgimento di una riunione richiede molto più tempo e denaro rispetto ad altri tipi di attività di gestione. Pertanto, i sondaggi mostrano che i manager, a seconda del livello dirigenziale, trascorrono dal 50 all'80% del loro tempo in riunioni e conferenze.

Allo stesso tempo, molte riunioni hanno un'efficienza molto bassa.

Le ragioni della scarsa efficacia delle riunioni sono che le riunioni a volte sono preparate e organizzate male, condotte male e riassunte in modo insoddisfacente. Nella maggior parte dei casi, le riunioni sono troppo lunghe, ecc. Inoltre, alcune riunioni sono del tutto inutili.

1. Definizione degli obiettivi e degli obiettivi dell'incontro.

Va notato che la raccolta diretta di persone ha senso quando è necessario:

• nello scambio di informazioni;
• nell'identificare le opinioni;
• nell'analisi di situazioni e problemi difficili;
• nel prendere decisioni su questioni complesse.

Allo stesso tempo, è necessario pensare a quali potrebbero essere le alternative allo svolgimento di un incontro:

• la decisione del dirigente responsabile;
• diverse telefonate;
• riunione del selezionatore;
• incontro su Internet o Internet;
• fusione con un altro incontro.

1. Nomina dei responsabili della preparazione dell'incontro e della ripartizione delle responsabilità tra di loro.
2. Redigere (a volte) preventivi di spesa per la preparazione e lo svolgimento della riunione.
3. Determinazione della data e dell'ora dell'incontro (tenendo conto della disponibilità dei partecipanti e dell'opportunità di prepararsi). Va verificato che questo tempo sia il più breve possibile e non coincida con l'ora di altri eventi.
4. Scegliere una camera adatta, prenotarla.
5. Predisposizione e approvazione dell'ordine del giorno specifico dell'adunanza, indicando il tempo necessario per l'esame di ciascun argomento. Allo stesso tempo, per ciascuna domanda dovrebbe essere assegnato del tempo in base al suo significato. Le domande sono disposte in ordine di importanza e complessità.
6. Fare un elenco dei partecipanti alla riunione. Allo stesso tempo, la cerchia dei partecipanti dovrebbe essere ristretta il più possibile, invitando solo coloro di cui non si può fare a meno, ovvero:
   • direttamente interessati dalle decisioni dell'assemblea;
   • possedere conoscenze specialistiche pertinenti;
   • decisioni di attuazione;
   • avere esperienza nella risoluzione di problemi simili;
   • responsabile della corretta esecuzione;
   • consulenti esperti e risolutori di problemi.
7. Identificazione dei relatori e, se necessario, dei relatori. Preparazione di relazioni e discorsi.
8. Preparazione e distribuzione di inviti e materiali ai partecipanti all'incontro in tempo sufficiente per la loro preparazione all'incontro. Allo stesso tempo, i partecipanti dovrebbero essere informati nel modo più specifico possibile sull'ordine del giorno e sugli obiettivi della riunione (se possibile, indicando il tempo in ore e minuti, se i singoli partecipanti dovrebbero apparire per discutere di determinati argomenti).
9. Preparazione di una bozza di decisione della riunione (sessione), inviandola anche ai partecipanti.
10. Preparazione della sala riunioni.
11. Preparazione dei mezzi necessari di informazione visiva, mezzi tecnici e ausiliari.
12. Preparazione di annunci e indici.
13. Preparazione per i partecipanti alla riunione di materiali di lavoro (dispense), quaderni, penne, ecc.
14. Prenotazione di posti in hotel per l'alloggio di partecipanti non residenti.
15. Ordinazione del trasporto per servire i partecipanti alla riunione.
16. Ordine per il servizio in una struttura di ristorazione.
17. Preparazione della registrazione dei partecipanti e marchi dei certificati di viaggio.
18. Preparazione di un programma culturale per i partecipanti all'incontro.

1. prima dell'inizio della riunione, iscrivere i presenti;
2. iniziare la riunione in tempo;
3. riferire sul costo di un minuto di questa riunione e sulla loro intenzione di condurla razionalmente, esprimere fiducia nel buon andamento della riunione;
4. concordare con i partecipanti le regole per il lavoro congiunto: l'ora dei discorsi, le pause, la fine della riunione, la procedura per prendere le decisioni, ecc.;
5. affidare la verbalizzazione a uno dei partecipanti o al segretario;
6. tenere sotto controllo le pause;
7. riconoscere e bloccare tali punti critici nella discussione come conversazioni su un argomento astratto, conclusioni affrettate e decisioni sbagliate;
8. durante l'incontro, ricontrollare come vengono raggiunti gli obiettivi: analisi del problema, soluzioni alternative, ricerca di soluzioni finali, informazioni, coordinamento;
9. ripetere le decisioni prese e le azioni concordate al fine di ottenere il consenso dei partecipanti ed eliminare i disaccordi;
10. al termine dell'incontro riassumere e spiegare: cosa, da chi ed entro che ora dovrebbe essere fatto;
11. prima della fine dell'incontro, preparare e distribuire ai partecipanti un breve protocollo contenente principalmente le decisioni prese, i responsabili e le scadenze. In mancanza di tale opportunità, il protocollo dovrà essere inviato ai partecipanti e agli interessati entro e non oltre 48 ore dopo;
12. concludere l'incontro con una nota positiva con alcune parole di benvenuto. Ringraziare i relatori, tutti i partecipanti e coloro che hanno preparato l'incontro;
13. finire l'incontro esattamente all'ora stabilita, piuttosto che assicurarsi la reputazione di abile organizzatore. Durante gli incontri successivi, i partecipanti si disciplineranno e si adoperano per la tempestiva attuazione dell'ordine del giorno.

1. Analizzare il corso ei risultati dell'incontro. Per fare ciò, puoi anche condurre un sondaggio tra i partecipanti, scoprendo:
   • L'argomento e lo scopo dell'incontro erano abbastanza chiari?
   • Ogni partecipante ha ricevuto l'agenda e altro materiale in modo tempestivo?
   • La riunione è iniziata in tempo?
   • L'agenda e gli orari sono stati seguiti?
   • Lo scopo dell'incontro è stato raggiunto?
   • Quale percentuale della soluzione è completata entro il limite di tempo?
   • Sono stati assegnati compiti e fissate scadenze adeguate?
   • Gli incontri dovrebbero continuare?
   • Quanto tempo è stato utilizzato in modo inefficiente?
   • I risultati della riunione superano il tempo ei costi necessari per prepararla e gestirla?
2. Sulla base dei risultati dell'analisi, delineare: cosa si può fare meglio durante la preparazione e lo svolgimento della prossima riunione.
3. Redigere e inviare ai partecipanti un protocollo finale chiaro - non oltre 48 ore dopo la fine dell'incontro (se il protocollo breve non è stato distribuito ai partecipanti al termine dell'incontro);
4. Controllare l'attuazione delle decisioni prese, per raggiungere la piena e tempestiva attuazione dei piani e dei compiti in essi contenuti;
5. Informare i partecipanti alla riunione successiva dell'attuazione delle decisioni della riunione precedente.

Padroneggiare un modo delicato di comunicazione richiede una conoscenza speciale dell'etichetta in generale e della gestione in particolare. Ma la cosa principale è la capacità pratica di essere delicati.

La crescita del fattore morale negli affari e nella gestione è una regolarità di un'economia civile, come dimostra l'esperienza dei paesi sviluppati della comunità mondiale.

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Per raggiungere gli obiettivi dell'incontro, è necessario predisporre e organizzare adeguatamente lo svolgimento. C'è una serie di elementi obbligatori, senza i quali l'effetto dell'incontro non sarà raggiunto (Fig. 13.1).

Figura 13.1. Tecnologia per organizzare e tenere riunioni di lavoro

Preparazione dell'incontro inizia con la determinazione della necessità e della fattibilità di tenere una riunione di lavoro. Quando decide sulla necessità di una riunione, il manager dovrebbe pensare ai compiti che devono essere risolti durante la riunione (una riunione su questo tema è relativamente più utile di altre forme di lavoro). Un incontro ha senso se c'è bisogno di uno scambio di informazioni; identificare opinioni e alternative; analisi di situazioni complesse (non standard); prendere decisioni su questioni complesse.

In questa fase, inoltre, il manager deve analizzare tutte le alternative allo svolgimento di una riunione: la decisione della direzione superiore; la possibilità di risolvere il problema per telefono; conferenza telefonica; la capacità di combinarsi con altre riunioni (programmate). E, se dopo di che il manager è convinto dell'utilità della riunione, può tenersi. In caso contrario, la riunione deve essere annullata.

Dopo che è stata presa una decisione sulla necessità di una riunione, vengono determinati l'ordine del giorno e la composizione dei suoi partecipanti.

Quando si prepara l'ordine del giorno, è necessario determinare:

• il contenuto delle questioni discusse e il tema principale del relativo incontro;
• condizioni che dovranno essere soddisfatte entro il risultato finale della riunione. Questo definisce gli obiettivi dell'incontro;
• chi e quale lavoro preparatorio dovrebbe essere svolto. A volte è consigliabile creare un gruppo di lavoro che prepari l'ordine del giorno, tenga brevi riunioni preliminari in divisioni, riunioni di due persone, ecc.

I principali errori commessi durante la definizione dell'ordine del giorno:

• l'assenza del tema principale dell'incontro (più temi non ne consentono una precisa delineazione e un adeguato supporto analitico);
• ai partecipanti non è stata precedentemente spiegata l'essenza del problema in discussione;
• l'inserimento nell'agenda di temi diversi per volume e contenuto, per cui l'incontro si trasforma in una discussione, e spesso in un battibecco tra i singoli partecipanti o gruppi. Di conseguenza, aumenta il numero dei partecipanti posti nella posizione di ascoltatori passivi;
• digressione dall'agenda e considerazione di argomenti secondari spontanei o di qualche problema eterno (ad esempio problemi di approvvigionamento, ecc.).

Nel decidere la composizione dei partecipanti, è necessario avvicinarsi con attenzione alla formazione della lista sia in termini di composizione quantitativa che qualitativa. Ad esempio, non è affatto necessario invitare i capi dipartimento ad ogni riunione.Per partecipare alla riunione è necessario coinvolgere i funzionari più competenti nel problema in discussione e, come dimostra la pratica, non lo sono sempre capi di reparto.

Per quanto riguarda il numero di partecipanti alle riunioni, non dovresti invitare tante persone quante sono le sedie nella sala riunioni (invito per la partecipazione di massa). L'opzione migliore è la coincidenza del numero dei partecipanti alla riunione con il numero di coloro che partecipano attivamente alla discussione della questione.Il criterio principale per selezionare i partecipanti a una futura riunione d'affari è la competenza proprio sui temi all'ordine del giorno.

Determinata la composizione dei partecipanti all'assemblea, è necessario fissare un giorno e un'ora per il suo svolgimento. Di norma, per la riunione viene riservato un giorno specifico alla settimana. Ciò consente ai partecipanti alla riunione di pianificare correttamente il proprio orario di lavoro e prepararsi adeguatamente per la riunione. Il giorno migliore per una riunione è il mercoledì o il giovedì, poiché la curva sanitaria settimanale ha un calo notevole il lunedì e il venerdì.

Le riunioni si tengono meglio nel pomeriggio. È noto dalla teoria dei bioritmi che una persona ha due picchi di maggiore efficienza durante la giornata lavorativa: il primo - dalle 11 alle 12, il secondo - tra le 16 e le 18. lavora in modo rapido ed efficiente, per non stare sveglio tardi. Poiché ogni incontro sconvolge il ritmo dell'attività lavorativa, è sconsigliato tenerlo nella prima metà della giornata lavorativa (il primo picco).

I principali errori commessi nel determinare la durata della riunione:

• la durata della riunione non è regolata;
• non viene rispettata la durata prevista della riunione;
• le riunioni sono programmate per essere troppo lunghe;
• non vengono effettuate pause;
• il tempo per relazioni e discorsi non è limitato;
• incapacità di esprimere i propri pensieri in modo conciso e chiaro

Di norma, una parte significativa (oltre il 70%) delle riunioni di lavoro si tiene nell'ufficio del capo dell'organizzazione. Tuttavia, è meglio convocare riunioni in sale appositamente attrezzate per questo scopo.

In sostanza, gli invitati all'incontro sono seduti a un tavolo che ha una forma rettangolare. Questo è estremamente scomodo sia per il leader che per i partecipanti alla riunione. Un altro, più conveniente, è noto: la forma trapezoidale del tavolo (Fig. 13.2).

Figura 13.2. Disposizione delle riunioni

A un tavolo del genere, nessuno interferisce con nessuno, ogni partecipante ha una buona visuale di tutti gli altri e ogni partecipante a una riunione di lavoro è chiaramente visibile al presidente e al segretario-stenografo.

La stanza deve avere un buon isolamento acustico, temperatura e umidità relativa normali, mobili confortevoli per il lavoro, ventilazione, ecc.

I principali errori commessi nel determinare il luogo della riunione:

• troppe riunioni si tengono nell'ufficio del capo;
• durante l'incontro si svolgono conversazioni telefoniche e si ricevono anche visitatori;
• La sala riunioni non è adeguatamente attrezzata e poco illuminata.

Preparazione dei partecipanti alla riunione - questa è l'ultima fase del lavoro preparatorio nella procedura per l'organizzazione di incontri d'affari. L'essenza di tutto il lavoro in questa direzione è familiarizzare in anticipo tutti i partecipanti con l'agenda e i materiali necessari. Tutti dovrebbero conoscere in anticipo gli argomenti e gli obiettivi dell'incontro. Ciò contribuirà al successivo svolgimento efficace della riunione, poiché i suoi partecipanti saranno adeguatamente preparati in anticipo.

Tenere una riunione. La durata ottimale dell'attività mentale articolare di un gran numero di persone è di soli 40-45 minuti. Pertanto, dopo 40-60 minuti, i partecipanti alla riunione perdono la loro attenzione: c'è rumore, movimenti inutili e conversazioni. Se continui a continuare la riunione senza interruzioni, la maggior parte dei partecipanti si affatica. Dopo una pausa di 30-40 minuti, i presenti si sentono meglio, il loro stato normale viene ripristinato e la discussione sui problemi può continuare

Dopo 90 minuti di lavoro, l'attenzione e l'interesse per i problemi discussi scompaiono. Gli esperti chiamano questa fase della riunione il periodo di attività negativa (Fig. 13.3). In questo momento, una persona diventa incontrollabile, tratta tutto in modo nervoso e incredulo. Le decisioni prese in quel momento sono generalmente caratterizzate da estremismo.

Figura 13.3. La dipendenza dello stato dei partecipanti alla riunione dalla sua durata

Se la riunione continua senza interruzioni per 2 ore, più del 90% dei suoi partecipanti accetta qualsiasi decisione, se solo si conclude il prima possibile. Pertanto, la durata ottimale della riunione non supera l'ora 1. Se le circostanze del caso richiedono un lavoro più lungo, dopo 40 minuti della riunione deve essere annunciata una pausa di 10-15 minuti.

Tutti sanno quali sono le regole, ma non tutti le seguono. Se prima dell'inizio della riunione non vengono stabilite le sue regole, vengono creati i prerequisiti per un'atmosfera poco professionale per la riunione.

Particolare ruolo nell'osservanza del regolamento spetta al presidente dell'assemblea. Tuttavia, ogni partecipante all'assemblea, indipendentemente dalla sua posizione, deve mostrare il rispetto del regolamento.

Protocollo dell'incontro - Questo è il principale atto ufficiale, in base al quale la direzione ha il diritto di richiedere ai dipendenti l'esecuzione dei compiti loro assegnati. Il segretario dell'assemblea annota a verbale i punti più importanti a nome dell'assemblea:

• raggiungimento dello scopo della riunione;
• soluzione;
• interpreti e scadenze.

Il modello di registrazione è mostrato nella Figura 13.4.

Riso. 13.4. Modello dei verbali delle riunioni

Riassumere e prendere una decisione. La fase finale dell'organizzazione di una riunione è prendere una decisione e metterla in pratica. Va tenuto presente che la decisione durante la riunione viene presa da tutti insieme e ciascuno separatamente. La misura in cui il partecipante alla riunione è riuscito a includere le sue idee e considerazioni nella decisione generale dipende dalla sua efficacia.

Infatti, in questa fase, si tratta di spiegare da chi e in quale arco di tempo dovrebbe essere completata una certa quantità di lavoro. Viene determinato in quale forma verranno riassunti i risultati (distribuzione del protocollo o parte di esso (estratto dal protocollo)), viene presa una decisione sull'ampiezza delle informazioni (l'intero team o parte di esso).

Le soluzioni possono essere generate in due modi:

1. una commissione appositamente eletta per la preparazione della decisione redige preventivamente la sua bozza. Il progetto è in fase di lettura. I partecipanti alla riunione apportano le proprie modifiche e le adottano sulla base dei risultati delle votazioni;
2. Il presidente della riunione riassume la discussione e formula una decisione.

Dopo che la decisione è stata presa, viene determinata la persona (gruppo di persone) responsabile della sua esecuzione e del controllo sull'esecuzione.

regole che devono essere seguite per ottenere un effetto nel processo di argomentazione (M.Kh. Meskon, 1997):

operare con concetti semplici, chiari, precisi e convincenti quando si discute;

il ritmo e le modalità di argomentazione dovrebbero essere scelti tenendo conto delle caratteristiche del carattere dell'interlocutore;

l'argomentazione deve essere corretta rispetto all'interlocutore;

le espressioni e le formulazioni non commerciali dovrebbero essere evitate,

rendendo difficile la comprensione di ciò che viene detto.

Soluzione. Questo è l'ultimo elemento del processo di comunicazione:

si riassumono i risultati generali e particolari della conversazione;

viene specificato il risultato ottenuto;

le questioni sono concretizzate per un'ulteriore decisione;

vengono evidenziati i problemi irrisolti.

Pertanto, la comunicazione interpersonale si basa su competenze che vengono costantemente migliorate nel corso dell'intera attività lavorativa di un manager. Il leader non deve sottovalutare le capacità interpersonali, poiché senza di esse è impossibile gestire efficacemente l'organizzazione.

13.2. Conduzione di riunioni e trattative

Riunioni Questa è una delle forme più importanti di attività di gestione. Durante l'incontro, le informazioni vengono scambiate tra i subordinati e il leader, vengono prese le decisioni di gestione.

Le riunioni occupano la maggior parte del tempo nelle aziende moderne: le riunioni di produzione nel team rappresentano il 18-25% dell'orario di lavoro e per manager, riunioni e riunioni di lavoro a diversi livelli - 40-45%.

Come dimostra l'esperienza, le riunioni di lavoro non sempre portano l'effetto desiderato èç-çà del fatto che molti manager non immaginano chiaramente la tecnologia della loro organizzazione e condotta. Di conseguenza, le riunioni di lavoro vengono convocate troppo spesso e scarsamente preparate. Troppe persone sono coinvolte nella loro attuazione, e sicuramente i "primi" leader. La durata irragionevole della riunione ne riduce l'efficacia.

Infine, le decisioni che vengono prese nelle riunioni di lavoro sono spesso poco formali e poco controllate durante l'attuazione, il che ne riduce significativamente l'efficacia. Pertanto, è necessario un secondo incontro sugli stessi temi.

I principali obiettivi degli incontri di produzione tenuti nel processo gestionale possono essere così riassunti:

controllo e coordinamento delle attività del team;

aumento dell'efficienza dell'attività;

elaborazione e discussione delle modifiche al piano;

ricerca e sviluppo di idee lavorative;

riallocazione delle risorse;

scambio di informazioni;

risoluzione di situazioni di conflitto;

sviluppo della squadra.

Dagli obiettivi elencati seguono, rispettivamente, i compiti da risolvere in questi incontri. Il tipo di incontro dipende anche dallo scopo dell'incontro. L'analisi di un gran numero di incontri di produzione ha permesso di distinguere tre tipologie principali: informazione, valutazione e incontri sulla pianificazione del lavoro e sull'allocazione delle risorse. Il resto sono combinazioni di questi tipi di base.

Compiti degli incontri informativi:

Diffusione delle informazioni;

identificazione di problemi e problematiche per incontri futuri.

Compiti degli incontri di valutazione:

riassumere il lavoro del gruppo;

valutazione delle prestazioni della squadra nel suo insieme e dei suoi singoli membri;

identificazione di problemi generali e particolari;

ricercare modi per migliorare l'efficienza delle attività;

risoluzione dei conflitti all'interno del team.

Compiti degli incontri sulla pianificazione del lavoro e l'allocazione delle risorse:

una descrizione chiara e concisa del problema o del compito;

pianificazione a breve e lungo termine;

allocazione di risorse;

prendere decisioni sulla base di possibili alternative. Data l'importanza delle riunioni di pianificazione e distribuzione,

divisione delle risorse, devono essere presenti tutti i partecipanti al progetto interessati.

L'efficacia di una riunione può essere moltiplicata da una buona pianificazione. Un tempestivo “Invito ad una riunione” con un ordine del giorno aiuterà il presidente ad assicurarsi che lo scopo e gli obiettivi della riunione siano definiti, venga selezionato il materiale informativo, siano indicati tutti gli argomenti degli interventi, i responsabili e le normative. Distribuendo preventivamente questo modulo tra tutti i partecipanti all'incontro, sarà possibile rimuovere per tempo tutte le domande riguardanti l'organizzazione dell'incontro.

Il processo preparatorio si compone delle seguenti fasi:

determinazione dello scopo e degli obiettivi della riunione;

predisposizione del modulo “Invito all'incontro”, familiarizzandolo con esso a tutti i partecipanti;

invitando solo coloro che sono necessari per risolvere le questioni sollevate;

preparazione di soluzioni;

riassumendo i risultati preliminari, determinando il

azioni di soffiaggio.

Ci sono diverse condizioni organizzative che devono essere soddisfatte prima della riunione:

la riunione non dovrebbe tenersi se ne può fare a meno;

l'adunanza non deve tenersi se l'argomento in esame è banale e inadeguato rispetto ai preparativi effettuati, o se può essere sostituito da un colloquio telefonico o da una lettera. Un incontro in tali circostanze non solo è improduttivo, ma danneggia anche l'immagine professionale dell'organizzatore;

per la riunione dovrebbero essere preparati i locali, le attrezzature, il materiale informativo necessario e un elenco dei partecipanti;

è necessario ottenere la conferma della presenza di ciascun partecipante, i loro commenti e suggerimenti e, se possibile, modificare l'ordine del giorno.

Un incontro ben pianificato di solito risolve molti problemi. Tuttavia, esistono metodi aggiuntivi per aumentare l'efficacia della riunione:

prima dell'incontro, ogni partecipante dovrebbe conoscere i nomi e le responsabilità degli altri;

è necessario abbinare all'elenco completo dei partecipanti indirizzi e recapiti telefonici. Ciò garantisce un'accurata consegna dei verbali dell'assemblea, assicura un'ulteriore comunicazione con gli stessi.

Il presidente della riunione dovrebbe essere a conoscenza dei possibili problemi che emergono durante la riunione:

i partecipanti non si conoscono;

i partecipanti cercano di risolvere tutti i problemi contemporaneamente;

i partecipanti non capiscono come dovrebbe essere risolto il problema;

i partecipanti si attaccano a vicenda;

i temi vengono ripetuti più e più volte;

i partecipanti cercano di impressionarsi a vicenda con le loro conoscenze;

il protocollo non viene seguito;

le idee vengono attaccate prima di essere espresse;

i partecipanti sono indifferenti alla discussione dei problemi;

i partecipanti stanno cercando di "uscire" da un'agenda noiosamente organizzata;

i partecipanti siedono più a lungo del previsto. Il presidente della riunione (direttore) dovrebbe sentirsi in tempo

e identificare i partecipanti distruttivi al fine di fermare tali azioni, liberare il gruppo dalla loro influenza negativa.

Ecco alcuni suggerimenti che i manager possono utilizzare per organizzare una riunione in modo efficace:

(1) definire chiaramente il problema. Un problema può essere così confuso da dare origine a una serie di altri problemi che ne derivano. È necessario individuarli tutti, valutare quali di essi possono e non possono essere deliberati in assemblea e decidere l'ordine in cui possono essere deliberati;

(2) elencare le conseguenze di un problema irrisolto. Determinare l'impatto del problema irrisolto sul raggiungimento dell'obiettivo. Quali difficoltà sorgeranno in questo caso? Come e in che modo verranno espressi?

(3) elenca i risultati desiderati. Quando il problema sarà risolto, cosa cambierà? Come sarà il successo?

(4) elencare i possibili ostacoli e identificare i modi per superarli;

(5) elencare azioni alternative per ottenere i risultati desiderati;

(6) trovare consenso e selezionare le azioni appropriate. Il consenso in questo caso significa che tutti possono

decidere come appropriato. Non è affatto necessario che tutti considerino questa soluzione la migliore, lasciate che la considerino accettabile.

trasmissioni. Quando prende decisioni nelle riunioni, il manager può essere incoraggiato a utilizzare metodi ben noti come il flusso di idee, l'accoglienza nominale del gruppo e la decisione collettiva.

Flusso di idee:

nominare quante più soluzioni possibili e farle circolare tra i partecipanti alla riunione;

non commentare o criticare durante la discussione delle decisioni;

esprimere idee, anche se ti sembrano irrealistiche;

dopo che le idee sono state espresse, valuta la loro collocazione (categoria, impatto, risultati, soluzione e valore).

Ricezione nominale del gruppo:

ogni partecipante scrive le proprie idee su una possibile soluzione al problema;

ogni partecipante legge tutte le sue decisioni al gruppo;

viene adottata la decisione che si trova più spesso nelle proposte dei partecipanti.

Soluzione collettiva:

la stessa base viene utilizzata nella tecnica del "flusso di idee";

viene selezionato un partecipante alla riunione (il "cliente"), che elenca tutte le sue idee, mentre il resto dei membri del gruppo tace;

il processo continua fino a quando tutti sono stati al posto del “cliente” e hanno offerto le loro opzioni;

una sorta di competizione tra il "cliente" e il gruppo di solito fornisce un flusso di idee e aiuta a scegliere

Non dobbiamo dimenticare i possibili problemi che emergono dopo l'incontro:

non c'è una comprensione comune di ciò che è stato discusso;

le decisioni ei piani raggiunti non sono chiari;

non c'è accordo sulle decisioni raggiunte;

non a tutti è stata data la possibilità di parlare. Per valutare l'efficacia della riunione e l'uso

Negoziazioni Sono di grande importanza nella vita di ogni persona. Le persone non sono timide riguardo ai mezzi per raggiungere gli obiettivi e cercano di migliorare la loro situazione negoziando

"accordi" con coloro che li circondano. Questi accordi stabiliscono rapporti di lavoro e personali, fissando - casualmente o formalmente - i termini del contratto. Pertanto, la negoziazione è una parte naturale e inevitabile del comportamento umano. La necessità di sviluppare capacità di negoziazione è una delle più importanti in tutte le sfere dell'attività umana. Le persone rifiutano o sabotano inconsciamente le decisioni imposte loro da altri e, poiché spesso hanno punti di vista diversi, solo la negoziazione può risolvere le differenze.

La scienza della negoziazione riceve attualmente la dovuta attenzione e, di conseguenza, stanno emergendo nuovi approcci, metodi e tecniche. Il metodo negoziale sviluppato all'Università di Harvard combina il meglio di quanto già realizzato e propone di discutere le questioni in base alla loro importanza, invece di coinvolgere i partecipanti in un "processo di scambio mirato a ciò che ciascuna parte dice: sarà o non sarà fatto." ". Il vantaggio reciproco e gli standard oggettivi di risoluzione dei conflitti sono al centro di questo approccio. L'obiettivo del metodo è di arrivare a negoziazioni basate su un'atmosfera di reciproca equità. Ciò vale sia per il processo che per l'esito dei negoziati.

A seconda della forma di coordinamento delle decisioni, i negoziati si basano sui seguenti principi:

concorrenza "dura";

accordo cooperativo "morbido";

"concessione in concessione";

"massimo comune denominatore", cioè inclusione nell'accordo solo di quei punti su cui le posizioni dei partecipanti sin dall'inizio coincidono o sono vicine;

consenso, cioè soluzione che non solleverebbe obiezioni da parte di nessuno dei partecipanti ai negoziati.

La scelta di un approccio di principio fa parte di un piano di negoziazione strategico o di una visione negoziale. Dipende da molti fattori e circostanze che accompagnano i negoziati:

quale lato è meglio preparato;

chi ha materiale fattuale affidabile e forte argomentazione;

quale parte è più interessata ai negoziati che si terranno;

292 II. Decisioni di gestione, comunicazioni, leadership e leadership

che hanno soluzioni di riserva ai loro problemi;

la cui condizione finanziaria è più stabile, ecc.

Di grande importanza nella scelta di un approccio di principio sono le caratteristiche psicologiche personali dei soggetti che conducono i negoziati.

 A seconda della situazione, sono possibili negoziazioni dirette e indirette (negoziazioni con intermediari). Anche le trattative sono una tantum, dedicate allo sviluppo di un accordo su una particolare questione, e rinnovabili - con partner permanenti.

 le trattative possono essere suddivise nelle seguenti fasi. Preparazione - associata alla definizione degli obiettivi, all'identificazione

possibili opzioni per risolvere il problema, scegliere l'opzione migliore, coordinare le posizioni dei dipartimenti interessati a queste negoziazioni, prevedere la posizione attesa dei partner.

In questa fase vengono risolti i seguenti compiti:

sviluppo della propria posizione (concetto negoziale - piano strategico);

previsione e analisi di possibili posizioni dei partner;

valutazione del probabile esito delle trattative;

determinazione delle principali direzioni della strategia negoziale;

organizzativo.

Lo sviluppo della propria posizione (o concetto di negoziazione) è la parte più importante della fase di preparazione, è un piano strategico per la negoziazione. Questo è un lavoro per specificare gli obiettivi che la parte si aspetta di raggiungere a seguito delle negoziazioni. Sono in corso di elaborazione proposte che saranno presentate in sede negoziale. Allo stesso tempo, si determina quali proposte devono essere avanzate e difese, quali iniziative attese dai partner devono essere respinte o accettate, quale linea di condotta seguire durante le trattative.

Il processo negoziale può essere suddiviso in più fasi:

chiarimento reciproco delle posizioni dei partecipanti - una dichiarazione delle parti delle loro posizioni (facendo proposte ufficiali) e fornendo le spiegazioni necessarie. Questo è il processo per rimuovere l'incertezza delle informazioni chiarendo le posizioni dell'altro. In questa fase si definisce chiaramente il problema da risolvere durante le trattative, si stabilisce la differenza nelle posizioni delle parti. A volte

questa fase può essere attribuita alla discussione dell'attuazione (attuazione) degli accordi precedentemente raggiunti;

la fase della discussione (argomentazione) è necessaria per convincere (argomentazione) del partner che è categoricamente inaccettabile nella sua posizione e non può entrare a far parte dell'accordo. In questo caso, il compito di solito non è quello di convincere il partner della correttezza delle proprie opinioni. Il principale risultato della fase è la definizione del perimetro di un eventuale accordo;

coordinamento delle posizioni e sviluppo di un accordo. In condizioni reali, è abbastanza difficile determinare la percentuale di coincidenza degli interessi. Inoltre, nel processo negoziale, le parti raramente percepiscono in modo assolutamente esatto l'obiettivo

nuova situazione.

La strategia di negoziazione viene formata prima dell'inizio dei negoziati (nella fase di preparazione) e fa parte del concetto di negoziazione. Le tattiche di negoziazione occupano un posto subordinato rispetto alla strategia e dipendono dalla situazione specifica nei negoziati.

Le linee di comportamento tattiche sono implementate nelle negoziazioni attraverso tecniche tattiche e queste, a loro volta, sono correlate con determinati modi di presentare una posizione.

La tecnica tattica della "partenza" è ampiamente utilizzata in tutte le fasi. È legato al metodo di chiusura di una posizione, molto vicino al metodo di "evitare la rissa", viene utilizzato quando vengono sollevate questioni che non sono desiderabili per la discussione. Nella fase di chiarimento delle posizioni si usa “lasciare” per non dare al partner informazioni precise e certe. Quando si concordano posizioni, è necessario, ad esempio, respingere proposte indesiderate.

"Lasciare" può essere diretto o indiretto. Nel primo caso, si propone direttamente di rinviare tale questione, per trasferirla ad un'altra riunione. Con il "ritiro" indiretto, la risposta alla domanda è data, ma in modo estremamente vago.

"In attesa" viene utilizzato per ascoltare preventivamente il parere o la proposta del partner negoziale, al fine di ulteriormente, a seconda delle informazioni ricevute, formulare il proprio punto di vista.

A volte si usa "dare informazioni deliberatamente false", ma non dobbiamo dimenticare che l'uso di questa tecnica porta a una perdita di reputazione di questo negoziatore. È principalmente applicabile per le trattative una tantum.

Ricezione "Espressione del consenso" viene utilizzata per enfatizzare la comunanza.

Accoglienza "Espressione di disaccordo" è associata all'enfatizzazione delle differenze.

Ricezione "Salami" - un'apertura lenta e graduale della propria posizione (per analogia con il taglio di fette sottili di salsiccia "salame"). Il significato di questa tecnica è ottenere quante più informazioni possibili da un partner e fornire meno informazioni personali.

Reception "Packaging" - diverse proposte o domande sono collegate e offerte a titolo oneroso sotto forma di pacchetto.

Tecnica delle "domande dell'ultimo minuto" - all'inizio le trattative procedono come al solito e prima di firmare accordi una delle parti avanza nuove richieste.

La tecnica della difficoltà in continuo aumento prevede l'avvio di trattative con le domande più semplici. La loro decisione ha un impatto positivo sui partecipanti e sull'opinione pubblica.

La tecnica delle "tattiche di blocco" (cioè coordinare le proprie azioni con i partner che agiscono come un blocco unico) può essere utilizzata se nelle negoziazioni sono coinvolte più parti.

Oltre alle tattiche generali discusse sopra, possiamo anche consigliare alcune tecniche che vengono utilizzate specificamente nelle tre fasi della negoziazione. Fase di chiarimento delle posizioni:

“sopravvalutazione delle richieste” - includere punti nella propria posizione che possono poi essere rimossi indolore, fingendo che si tratti di una concessione, e chiedere in cambio simili passi dal partner;

"posizionamento di falsi accenti nella propria posizione" - per dimostrare estremo interesse per la decisione qualsiasi problema, sebbene in realtà questo problema sia secondario. A volte questo avviene per contrattazione: la questione viene successivamente rimossa per ottenere le decisioni necessarie su un'altra questione più importante. A volte questa tecnica viene utilizzata per influenzare l'opinione pubblica;

"silenzio" - la creazione di incertezza nella prima fase dei negoziati. Questa tecnica paralizza l'attività del lato opposto;

"Apertura diretta di posizioni" viene utilizzata nelle trattative con partner regolari e di fiducia;

“indicazione di possibili azioni in una certa direzione”, in questo caso, le informazioni sulla propria posizione sono fornite indirettamente;

"chiarimento della posizione dei partner" - ottenere ulteriori informazioni.

Fase di discussione della posizione:

"sottolineando i punti deboli della posizione della parte avversaria". Opzioni: a) un'indicazione con il coinvolgimento di elementi di fatto; b) l'indicazione dell'incoerenza interna delle dichiarazioni; c) l'indicazione delle omissioni (senza menzione qualcosa o il lato opposto);

“l'uso di una valutazione negativa delle azioni e delle posizioni dell'altra parte senza la sua argomentazione”;

il "metodo del ragionamento preventivo" consiste nel porre una domanda, la cui risposta rivelerà il fallimento degli argomenti attesi;

“uso di mezzi di minaccia, pressione, pressione”;

“analisi congiunta del problema con un partner” (utilizzando tabelle, grafici, ecc. ai fini della strutturazione

analisi delle informazioni) - per identificare possibili aree di soluzioni reciprocamente accettabili.

Fase di coordinamento della posizione:

ricerca di una zona comune di soluzioni;

"estorsione" è quella delle parti

avanza una richiesta indesiderabile per la parte opposta e indifferente a se stessa. L'obiettivo è ottenere una concessione in cambio della revoca dell'obbligo.

Ci sono tre possibili esiti dei negoziati.

In situazioni vantaggiose per tutti, entrambe le parti coinvolte nelle trattative sono soddisfatte dei risultati. Le negoziazioni vantaggiose per tutti possono essere illustrate da un esempio in cui un fornitore vende filo di qualità a un acquirente - un industriale - a un prezzo competitivo, che, tuttavia, porterà profitto al fornitore. Il venditore può aspettarsi che la transazione generi un reddito ragionevole; l'acquirente, a sua volta, si aspetta di ricevere un prodotto di qualità ad un prezzo predeterminato ed entro un lasso di tempo prestabilito. Per i contratti che coinvolgono la produzione su un ordine specifico, che prevedono la fornitura di beni e servizi in futuro, i risultati delle trattative del tipo "win-win" sono i più

più importante. Trattative di questo tipo sono la regola di base delle relazioni di successo.

Il risultato di "vittoria - sconfitta" è caratterizzato dalla presenza di due partecipanti: "vincitore" e "perdente". Se la relazione continua, questa situazione sarà difficile: la parte sconfitta cercherà di "rivendicare la propria" se ne avrà l'occasione. Tuttavia, per le transazioni una tantum, come l'acquisizione di un cantiere per un nuovo impianto, questo metodo di negoziazione dà i suoi frutti. In questo caso, l'acquirente ha diritto immediato alla proprietà ed è improbabile che in futuro tratti con il venditore. Una rivalutazione non è affatto probabile in quanto l'acquirente ha ottenuto i diritti legali sul terreno acquistato. In una situazione del genere, ciascuna parte utilizza solitamente i mezzi più forti al tavolo delle trattative per ottenere il massimo vantaggio, spesso a costo di gravi danni all'altra parte.

L'esito di una negoziazione "perdita-perdita" si verifica quando una o entrambe le parti assumono una posizione così estrema che non viene concluso alcun accordo e le proposte di entrambe le parti vengono respinte. Situazioni di questo tipo possono anche derivare da situazioni che originariamente tendevano ad essere vantaggiose-perse. Un difficile contratto di costruzione a prezzo fisso, ad esempio, può diventare un contratto a due perdenti se il contraente inganna un costruttore che si trova in una cattiva situazione finanziaria al momento della firma del contratto. Un accordo disonesto può anche ritorcersi contro un negoziatore miope quando in seguito diventa evidente che il costruttore non è in grado di svolgere il lavoro.

L'arte della negoziazione. L'adempimento del compito dipende in gran parte dal talento naturale e dalla capacità di utilizzare l'esperienza del comportamento, nonché dalla preparazione, organizzazione e conduzione delle trattative. Le persone sono spesso imprevedibili, potrebbero non reagire nel modo in cui “dovrebbero”. Ciò significa che il fattore umano nelle negoziazioni richiede un'attenzione costante. I negoziatori dovrebbero essere "misurati", la loro psiche, le caratteristiche della personalità e i valori interiori dovrebbero essere attentamente valutati il ​​prima possibile. Il successo delle negoziazioni dipende dalle caratteristiche del carattere dei partecipanti, dal loro senso del tempo, dalla capacità di ascolto e dalla capacità di esprimere chiaramente i propri pensieri.

Poiché le persone sono guidate sia dalla logica che dalle emozioni, gli approcci razionali non possono prevalere nelle negoziazioni. Pertanto, l'arte della negoziazione richiede la capacità di percepire sottilmente gli aspetti psicologici comportamentali che si manifestano quando si conclude un affare.

Indubbiamente, non dobbiamo dimenticare l'altro lato dei negoziati: razionale e pratico. Il processo di negoziazione dovrebbe essere attentamente ponderato e pianificato e materiali, documenti e standard concreti dovrebbero essere preparati e selezionati in modo informativo in modo tempestivo. Ma torniamo alle personalità dei negoziatori.

C'è una vasta gamma di qualità di cui un negoziatore ha bisogno per avere successo e queste qualità a volte possono essere in conflitto tra loro. I negoziatori devono agire rapidamente ma con calma; in grado di convincere, ma essere buoni ascoltatori; attenersi fermamente alla direzione scelta, ma essere flessibili nel discutere problemi e prendere decisioni. Devono essere in grado di valutare i punti di forza e di debolezza del loro avversario e determinare la linea di condotta nei negoziati. Disposizione innata verso le persone, equilibrio, autocontrollo: queste e altre qualità sono richieste da un negoziatore.

Esiste un approccio noto allo sviluppo delle capacità di negoziazione attraverso un processo cognitivo. Dopo aver appreso le basi del processo negoziale, il futuro negoziatore diventa più attrezzato per entrare nell'"arena della lotta". Altre abilità, come l'ascolto attivo e il linguaggio del corpo, essendo in gran parte di natura comportamentale, possono essere affinate se lo si desidera.

Alcune delle abilità relative alla negoziazione, come l'espressività, il tempismo, il pensiero creativo e la persuasione, sono descritte negli scritti di gestione del comportamento. Le abilità in queste aree possono essere acquisite attraverso esempi cognitivi. I principi per gestire con successo il lato comportamentale di una trattativa spaziano dal quasi tangibile al quasi impercettibile, facendone un'arte. Tuttavia, la perseveranza nel raggiungere nuovi livelli di abilità negoziale porterà inevitabilmente a risultati migliori al tavolo delle trattative. I seguenti suggerimenti ti aiuteranno a migliorare le tue capacità di negoziazione:

leggere articoli sulla negoziazione in riviste, monografie, libri orientati al project management;

introduzione

1.2 Tecnologia per organizzare e tenere riunioni di lavoro

1.3 L'arte della negoziazione

1.4 Sette miti sulla negoziazione efficace

2. Analisi del processo tecnologico per lo svolgimento di riunioni di lavoro nella compagnia di viaggi "Alliance Tour"

2.1 Analisi delle attività economiche dell'agenzia di viaggi "Alliance Tour"

2.2 Caratteristiche del processo di svolgimento di riunioni di lavoro nell'agenzia di viaggi "Alliance Tour"

2.3 Migliorare il processo di svolgimento di riunioni di lavoro presso Alliance Tour LLC

Conclusione

introduzione

Oltre alle conversazioni d'affari e alle negoziazioni commerciali, gli incontri d'affari sono diffusi nella pratica commerciale, che sono un modo per discutere apertamente collettivamente di determinate questioni. Le forme di tale discussione sono molto diverse. Si tratta di congressi, conferenze, simposi, incontri, sessioni, seminari. Le decisioni prese in occasione di questi eventi sono generalmente più efficaci di quelle prese da una ristretta cerchia di manager. L'essenza di un incontro di lavoro è fornire una discussione libera e sviluppare una soluzione comune basata sulla presa in considerazione di una varietà di opinioni.

Molto spesso si tengono riunioni di lavoro: se è necessario prendere una decisione collettiva sulla base dell'uguaglianza del diritto di ciascuno di esprimere e giustificare la propria opinione, se la soluzione del problema colpisce gli interessi di più divisioni strutturali dell'organizzazione o fermo allo stesso tempo, se sono necessarie le opinioni di vari gruppi di dipendenti per risolvere una questione importante.

Le riunioni insufficientemente ben preparate e mal condotte, convocate in ogni occasione, causano gravi danni, poiché “divorano” tempo prezioso, strappando le persone al loro lavoro principale.

In generale, la preparazione della riunione prevede le seguenti azioni: definizione degli argomenti, definizione dell'ordine del giorno, definizione dei compiti della riunione e della sua durata complessiva, data e ora di inizio, composizione dei partecipanti, orario di lavoro approssimativo.

Consideriamo più in dettaglio le questioni dell'organizzazione generale di riunioni e riunioni di lavoro.

1. Organizzazione di incontri d'affari e trattative

1.1 Compiti e classificazione delle riunioni di lavoro

Le riunioni di lavoro (conferenze) sono una delle forme più importanti di attività di gestione. Durante l'incontro, le informazioni vengono scambiate tra i subordinati e il leader, vengono prese le decisioni di gestione.

Come dimostra l'esperienza, le riunioni di lavoro non sempre portano l'effetto desiderato a causa del fatto che molti manager non immaginano chiaramente la tecnologia della loro organizzazione e condotta.

Un incontro di lavoro è un modo per coinvolgere la mente collettiva nello sviluppo di soluzioni ottimali ai problemi più urgenti e complessi che si presentano nell'impresa. Il processo di gestione in tal senso si riduce a tre fasi principali:

raccolta ed elaborazione di informazioni;

Coordinamento delle attività di tutti i reparti dell'azienda e di tutti i dipendenti;

· il processo decisionale.

Oltre al suo scopo diretto, ogni incontro organizzato razionalmente risolve anche un importante problema educativo. Durante la riunione, i dipendenti imparano a lavorare in gruppo, ad adottare un approccio globale per risolvere problemi comuni, raggiungere compromessi, acquisire una cultura della comunicazione, ecc.

Per alcuni dipendenti, essere a una riunione di lavoro è l'unica opportunità per vedere e ascoltare i leader dei più alti livelli di gestione. Inoltre, in una riunione di lavoro, al manager viene data l'opportunità di mostrare il suo talento manageriale.

Pertanto, le azioni manageriali del manager sono integrate da riunioni collettive (riunioni) in cui vengono risolti problemi e problemi aziendali quotidiani.

Le riunioni di lavoro sono un tipo speciale di organizzazione del lavoro che opera in un tempo molto breve e ha un certo focus. Le riunioni sono classificate in base alle seguenti caratteristiche principali.

Su appuntamento:

prendere e prendere decisioni;

· chiarire e chiarire i compiti per l'attuazione delle decisioni precedentemente adottate;

Riassumere e dare una valutazione delle decisioni prese in precedenza;

operativo (dispacciamento).

Secondo la frequenza (frequenza) della conduzione:

Una volta;

regolare;

periodico.

Per numero di partecipanti:

Personale ristretto (fino a cinque persone);

Esteso (fino a venti persone);

rappresentante (più di venti persone).

In base al grado di stabilità della composizione dei partecipanti alla riunione:

Con una composizione fissa

· con gli invitati secondo l'elenco compilato per ciascuna riunione;

combinato.

Secondo gli accessori:

partito (e altri enti pubblici);

amministrativo;

scientifico e tecnico-scientifico;

Unito.

1.2Tecnologia per l'organizzazione e lo svolgimento di riunioni di lavoro

Per raggiungere gli obiettivi dell'incontro, è necessario preparare a fondo e organizzare chiaramente la loro partecipazione, tenendo conto della totalità degli elementi obbligatori.

La preparazione della riunione inizia con la determinazione della necessità e dell'opportunità di tenere una riunione di lavoro. Durante la motivazione della necessità di una riunione, il manager deve formulare compiti che richiedono una soluzione ottimale e tempestiva. Un incontro ha senso se c'è bisogno di uno scambio di informazioni; identificare opinioni e alternative; analisi di situazioni complesse (non standard); prendere decisioni su questioni complesse. Il manager deve analizzare tutte le alternative per tenere una riunione: la decisione del top manager; la possibilità di risolvere il problema per telefono; teleconferenza la possibilità di combinarsi con altre riunioni (programmate). E se dopo di che il manager è convinto dell'utilità della riunione, può tenersi. In caso contrario, la riunione deve essere annullata. Dopo aver preso la decisione sulla necessità della riunione, vengono determinati l'ordine del giorno e la composizione dei suoi partecipanti.

In fase di predisposizione dell'ordine del giorno è necessario determinare: 1) l'argomento della relativa riunione e il contenuto degli argomenti trattati; 2) le condizioni che il risultato finale dell'assemblea deve soddisfare per determinare lo scopo dell'assemblea; 3) chi e che tipo di lavoro preparatorio deve essere svolto (è consigliabile creare un gruppo di lavoro per formare l'ordine del giorno, tenendo riunioni preliminari nei dipartimenti).

I principali errori che si commettono nella formazione dell'ordine del giorno: l'assenza del tema principale dell'incontro (non consente una loro precisa differenziazione e un adeguato supporto analitico); ai partecipanti non è stata precedentemente spiegata l'essenza del problema in discussione; l'inserimento nell'agenda di temi diversi per volume e contenuto, per cui l'incontro si trasforma in discussione o addirittura giuramento tra i singoli partecipanti; aumenta il numero dei partecipanti posti nella posizione di ascoltatori passivi; deviazione dall'agenda, considerazione di argomenti secondari sorti spontaneamente o qualche tipo di problema "eterno" (ad esempio problemi di approvvigionamento, ecc.).

Quando si decide sulla composizione dei partecipanti, è necessario avvicinarsi con attenzione alla formazione di un elenco in base alla composizione quantitativa e qualitativa. Per partecipare all'incontro è necessario coinvolgere i funzionari più competenti sul problema in discussione e, come dimostra la pratica, non sempre sono i capi dipartimento. Per quanto riguarda il numero di partecipanti alle riunioni, non dovresti invitare tante persone quante sono le sedie nella sala riunioni (inviti per la partecipazione di massa). L'opzione migliore è abbinare il numero di partecipanti alla riunione con il numero di coloro che partecipano attivamente alla discussione del problema. Il criterio principale per selezionare i partecipanti a un futuro incontro d'affari è la competenza proprio nelle questioni all'ordine del giorno.

Il giorno e l'ora devono essere determinati. Si consiglia di riservare alla riunione un giorno specifico della settimana, che consenta ai partecipanti alla riunione di pianificare adeguatamente il proprio orario di lavoro e prepararsi per esso. Il giorno migliore per una riunione è il mercoledì o il giovedì, poiché la curva sanitaria settimanale ha un calo notevole il lunedì e il venerdì. È noto dalla teoria dei bioritmi che una persona ha due picchi di maggiore efficienza durante la giornata lavorativa: il primo - dalle 11 alle 12 ore; il secondo - tra le 16 e le 18 ore. Poiché ogni incontro sconvolge il ritmo dell'attività lavorativa, è sconsigliato tenerlo nella prima metà della giornata lavorativa (primo picco).

Errori che vengono commessi più spesso nella determinazione della durata dell'assemblea: la durata dell'assemblea non è regolata; non viene rispettata la durata prevista della riunione; le riunioni sono programmate per essere troppo lunghe; non vengono effettuate pause; il tempo per relazioni e discorsi non è limitato; incapacità di esprimere i propri pensieri in modo conciso e chiaro.

Di norma, una parte significativa (oltre il 70%) delle riunioni di lavoro si tiene nell'ufficio del capo dell'organizzazione. Tuttavia, è meglio convocare una riunione in sale appositamente attrezzate. In sostanza, gli invitati alla riunione siedono a un tavolo che ha una forma rettangolare. Questo è estremamente scomodo sia per il leader che per i partecipanti alla riunione. Conosciuto per un'altra forma più conveniente del tavolo è trapezoidale.

A un tavolo del genere, nessuno interferisce con nessuno, ogni partecipante ha una buona visione di tutti gli altri e il presidente e il segretario-stenografo hanno una buona visione di ogni partecipante a una riunione di lavoro.

La stanza deve avere un buon isolamento acustico, temperatura e umidità relativa normali, mobili confortevoli, ventilazione, ecc. Errori che spesso vengono commessi nel determinare il luogo dell'incontro: troppe riunioni si tengono nell'ufficio del capo; durante l'incontro si svolgono conversazioni telefoniche e si ricevono anche visitatori; le sale riunioni non sono adeguatamente attrezzate e scarsamente illuminate.

Concetto di riunione d'affari

Definizione 1

Un incontro di lavoro è un'importante forma di attività di gestione, nel corso della quale c'è lo scambio di informazioni tra dirigenti e subordinati e l'adozione di decisioni di gestione.

Nel processo di svolgimento di una riunione d'affari, i suoi partecipanti sono coinvolti nello sviluppo collettivo della soluzione ottimale al problema identificato che è sorto nell'azienda.

A tal proposito, il processo di gestione si articola solitamente in 3 fasi:

• La fase di raccolta ed elaborazione delle informazioni;
• Coordinamento del funzionamento di tutti i dipendenti e dipartimenti dell'impresa;
• Fase decisionale.

Il ruolo dell'incontro in azienda

Con l'aiuto di riunioni di lavoro organizzate in modo efficace, è possibile risolvere importanti problemi educativi. Con l'aiuto delle riunioni, i partecipanti imparano il processo decisionale collettivo, la risoluzione di problemi complessi e il compromesso. Durante l'incontro si acquisisce la cultura della comunicazione aziendale tra i dipendenti dell'azienda.

Nella maggior parte delle grandi aziende, le riunioni sono l'unico modo per contattare i dirigenti senior.

Le riunioni sono un'aggiunta al lavoro di gestione di un manager, possono risolvere problemi e problemi aziendali quotidiani.

Compiti di riunioni di lavoro

Attraverso incontri di lavoro, vengono risolti i seguenti compiti:

• La politica dell'azienda è in fase di sviluppo e rafforzamento e la sua attuazione è in corso;
• C'è un'integrazione delle attività di tutti i dipartimenti dell'impresa, tenendo conto degli obiettivi generali dell'azienda;
• I risultati collettivi sono identificati e calcolati;
• Esiste una soluzione collettiva dei problemi che tiene conto dell'effetto di apprendimento.

Fasi di incontro

Nota 1

Nella fase di preparazione di una riunione di lavoro, viene determinata la fattibilità di tenere una riunione, il manager imposta i compiti principali necessari per la risoluzione. È consigliabile tenere un incontro se è necessario scambiare informazioni, identificare opinioni e modi per risolvere problemi e situazioni non standard e prendere decisioni su questioni complesse.

Nella stessa fase, vengono determinati l'ordine del giorno e la composizione dei partecipanti alla riunione d'affari. Nel processo di preparazione dell'ordine del giorno, è necessario chiarire:

• il contenuto dei temi in discussione e il tema principale che ne caratterizza l'essenza;
• le condizioni alle quali deve conformarsi l'esito finale della riunione;
• partecipanti alla riunione e le loro funzioni.

Dopo aver determinato la composizione dei partecipanti, viene fissata la data e l'ora della riunione. La maggior parte delle aziende riserva un giorno specifico alla settimana per la riunione, il che offre ai partecipanti l'opportunità di pianificare razionalmente l'orario di lavoro e condurre una preparazione adeguata.

L'ultimo passo nella preparazione di una riunione di lavoro è la preparazione dei partecipanti alla riunione. La base di tutto il lavoro in quest'area può essere ridotta alla conoscenza anticipata di ciascun partecipante dell'incontro con l'ordine del giorno e il materiale necessario. Ogni partecipante deve conoscere in anticipo gli argomenti e gli obiettivi dell'incontro, in modo che l'incontro sia più efficace in futuro.

Il passo successivo è l'incontro vero e proprio. La durata ottimale dell'attività mentale articolare della maggior parte delle persone, secondo gli scienziati, è di soli 40-45 minuti. Dopo 50-60 minuti, l'attenzione dei partecipanti alla riunione può essere indebolita, con conseguente rumore estraneo, movimenti non necessari e conversazioni su argomenti astratti. Se non ti prendi una pausa in questo momento, più partecipanti lavoreranno troppo. Se trascorri una pausa di 30-40 minuti, i presenti potranno osservare un miglioramento del benessere, il ripristino di uno stato normale, così la discussione sui problemi può essere proseguita in modo più produttivo.